我們想讓你知道的是同儕教練可以是正式或非正式，而且所牽涉到的人可以來自組織內外。這些關係本身常會維持很長的時期，因為眾人會發展出深刻、共鳴的關係，牽涉到相互關懷與同理心，共享願景與目的，以及鼓舞、有幫助的心情。


文：理查・博雅吉斯（Richard E. Boyatzis）、梅爾文・史密斯（Melvin L. Smith）、艾倫・凡伍思坦（Ellen Van Oosten）

第八章 創造教練或幫助的文化

（前略）

如這些例子所闡明，創造有效的教練文化必須靠成套的管理技巧和用心分辨，一切從評估整體的需求和管理洽詢教練，到（有時候要）集中教練的訓練與認證以確保品質。我們在這些例子中，也看到在組織中給予教練服務的三種基本方法：

鼓勵並訓練同仁以配對或團隊進行同儕教練；

提供洽詢內部或外部教練（受過專業訓練擔任教練的人，而且一般是經過某個專業團體認證）；

教育並培養主管和資深領導者，為直屬部屬和他人提供教練。

接下來，我們依序檢視這三種方法。

同儕教練

在組織中打造教練文化所使用的方法，就是同儕教練。在以同理心助人或教練常規導入家庭、團隊、社會團體甚至社區時，它也是有益的方式。這當然是行之已久的過程；我們以往都稱之為「交朋友」。可是很多人發現，我們現今沒有多少時間面對面直接交談，連對最親近的朋友也是。我們過於依賴臉書（Facebook）的動態更新、簡訊或電郵，而失去機會發展或維繫更深的情緒關係。

同儕教練是正式以私人、支持的連結互助。觀念是由二個以上地位相對對等的人湊在一起，在私人與專業發展上彼此幫助，所運用的思考過程經常牽涉到回想有意義的插曲或與眾不同的時刻。我們的同事凱西・柯倫、艾琳・魏瑟曼（Ilene Wasserman）、波莉・帕克（Polly Parker）和提姆・霍爾（Tim Hall）將幫助的過程描述為動態，同儕教練的主要目的則是「以清楚的界線加強向目標導引的相互學習」。

當所涉及的人，將事件各自視為一種活生生的個案研究時，審視工作上的特定事件儼然是最有幫助，所以一個人要選出工作上相對重要的事件，向對方的個人或群體提出，並一起腦力激盪它是怎麼走，以及或許可以有什麼別的選項。這樣的審視模式被視為比較有價值的是牽涉到同儕互相交談和幫助時，而不是同儕受到專家或「上司」所引導，可能會感覺起來像是強加另一個層次的「應當」的我，然後刺激出更多的負向情緒吸子。

當牽涉到的人不只二位時，此時就有了同儕教練團體。在幫助人改變行為上，最成功的同儕教練團體之一就是戒酒無名會（Alcoholics Anonymous）。戒酒無名會所產生的公信力是來自同儕面向，眾人放下正式身分的差別，而以相等的立場交談。它使人能以可能感帶入最難改變的行為之一，那就是成癮。所謂的聚會成員會在見解、啟發與慰藉上彼此依賴，知道各自都「來過」，使討論可信又誠實。

同儕教練可以是正式或非正式，而且所牽涉到的人可以來自組織內外。這些關係本身常會維持很長的時期，因為眾人會發展出深刻、共鳴的關係，牽涉到相互關懷與同理心，共享願景與目的，以及鼓舞、有幫助的心情。

起碼從組織的立場來看，同儕教練給予另類之道，為許多主管與員工提供幫助，並能通往非常正向的文化常規。尤其同儕教練為組織提供很棒的方式天天實踐教練，並使它從主管往下擴及員工。

但同儕教練究竟是怎麼運作？由於同儕教練團體往往強韌，並且會孕育出有意義的方式，讓同儕或家庭成員彼此扯上關係，所以團體常會刺激出那種正向的情緒感染，而引領他人透過社會模仿帶來正向的改變。在這層意義上，同儕教練團體可以成為新的支持形式，在最好的情況下則是大家庭。這一切最終會通往改善組織的常規。

此外，同儕教練固然可以用在促進組織的文化變革，但有時候到頭來，卻是文化本身至關重要的一部分。它可以比較重要的是，其他形式的訓練可能會因為其他的主題和參與者而在實踐教練時造成旁騖與分心。同儕教練則提供了專屬的社會場域，讓團體的成員探索彼此幫助。

同儕教練能採行的樣式也很多。在凱斯西儲大學的課程裏，我們會請眾人發展出私人董事會（personal board of directors，簡稱私董會）。這項演練不但有助於眾人增進對關鍵關係和支持來源的覺察，也為他們提供了能會同查核進度的現成人員名單。我們的同事莫妮卡・席根斯（Monica Higgins）和凱西・柯倫將類似的組成稱為發展網路（developmental networks）。她們力薦在網路裏要有若干的關鍵人員，並運用他們個人或一起持續探索私人與專業成長。

在同儕教練中，一如訓練有素的教練所實施的教練，關係是關鍵所在。組織的工作全部是在網路裏發生，各人都連結了他人，而且一個人的行動就會衝擊到別人。當眾人透過同儕教練的關係，以有幫助、支持和有意義的方式一起工作，員工就會得到支持創新、適應、表現，甚至是過更健康、更可長可久的日子。在信任同儕教練關係的安全網中，眾人會交流支持，以現實檢驗觀念，並詮釋事件的共享意義。參與者要稱職，就需要某種形式的思考和自我覺察，還有對彼此的大量關懷與同理心。

這些元素是促進意向改變和孕育學習的情緒黏著劑。與任務小組對照的是，這些團體的目的在於關係和情緒羈絆。我們的朋友和同事凡妮莎・杜魯斯凱特及克里斯・凱斯（Chris Keyes）針對企管碩士學習團隊所做的研究，說明在學期中產生最高成績（也就是任務績效）的常規，跟在一學期後產生最多學習的常規幾乎是相反。

一個例子就是，拿到最高成績（任務績效最好）的團體是避免討論衝突，像是團隊成員參與度不均或渾水摸魚（有些人是沾光他人的工作，而沒有做公平的比重）。但企管碩士覺得學到最多的那些團隊，則是公開討論這些和其他的衝突，並試圖化解，使他們長期的表現得更好。

警語：有時候同儕教練可能會走向「黑暗面」，並聚焦於負向情緒，尤其是同儕教練團體。畢竟對主管的訓練之道在傳統上就是如此，將注意力導引到辨認問題和解決問題上。這樣的方法在某些方面的確有幫助，但說到人力發展時，就不是非常有效了。

我們在本書通篇都說明過，聚焦於「解決問題」的教練方法，或許看似有效率，但所忽略的事實在於，思考和激發對問題的感受會啟動負向情緒吸子，繼而就可能會關閉人對於新觀念和新可能的想像力。認可問題存在跟花很多時間思考和談論它，二者相當不同。對於機會，它會負向定調，造成人在負向的泥淖中打滾，並覺得卡住而愈陷愈深。為了將團體走上負向的可能降到最低，團體定期向教練報到或在團體促進中，要求特定的訓練是好主意。

等到正向的同儕教練成了組織內的常規，我們的朋友暨同事法蘭克・巴瑞特（Frank Barrett）告訴我們，它就會「改變社會紋理」。法蘭克指出，為了擁有和留住朋友，我們需要「不預設時間，反覆互動，並覺得安穩」。他提醒我們，亞里斯多德說過，朋友是社會的鑰匙。10編織社會紋理也是相同的道理。這會改變在組織和這些關係裏是意謂著什麼。

書籍介紹

本文摘錄自《助人改變：持續成長、築夢踏實的同理心教練法》，經濟新潮社出版

作者：理查・博雅吉斯（Richard E. Boyatzis）、梅爾文・史密斯（Melvin L. Smith）、艾倫・凡伍思坦（Ellen Van Oosten）

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想幫助別人願意真心改變，

你真的有「幫忙到」？

還是反而「幫倒忙」？

助人改變的關鍵，不在於解決問題，

而是幫助對方點燃熱情、實踐夢想。

幫助別人是一件好事，從領導者、主管、老師、教練到醫師，都想要助人改變。領導者培養接班人獨當一面、老師教誨學生建立紀律、主管鞭策部屬當責、醫師囑咐病人按時服藥。

不過，根據統計，公司推動變革的專案，只有三成會成功；只有一半的病患，會遵照醫師囑咐按時服藥。

本書作者指出，凡是懂得幫助他人找到內心熱情的教練，並不提供建議給對方，而是提出開放式問題，真誠傾聽。重點是要讓接受指導的人想像理想的自我，探索真實的自我、擬定學習計畫，並實驗和練習新的行為與角色。

傳統的做法是服從型教練法，聚焦在「解決問題」，要求對方按照自己的方式改變。為了服從權威，對方通常口是心非，勉強配合改變，導致只有三分鐘熱度。

本書主張，最好能夠採取同理心教練法，發自內心關懷，幫助對方願意真心改變。比如你希望他人做出改變，會歷經以下五個步驟：

【同理心教練法五步驟】

1. 理想的自我

引導對方探索自我、勾勒願景，不只描繪對於工作的期待，也要包括對於人生的展望。幫助他們思考「我想成為什麼樣的人？」「我這一生想做什麼？」請對方寫一篇個人版的願景宣言。幫助對方勾勒「理想的自我」，而不是「應該的自我」。

2. 真實的自我

理想的自我可以激發動力，但是真實的自我可以縮短理想與現實之間的差距。

3. 學習計畫

協助對方打造學習計畫，進而發展優點，而不是聚焦在自己的缺點。幫助對方思考，是否有何新的方式可以幫助他們達成理想且願意樂於嘗試。切記，先關注長處，再關注短處。

4. 實驗與學習

透過實驗，驗證計畫是否可行，如不可行就調整。將實驗的結果轉化為日常練習。融入日常生活、化為反射動作。

5. 共鳴關係與支持團體

想要提高改變的成功率，不能只是單打獨鬥，最好能找到一群為你加油的啦啦隊。

一本書，幫助別人發現天賦，找到真正的熱情。這是從高明的教練、傑出的主管、優秀的教師，都會做的事。






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