我們想讓你知道的是不同的職場問題需要管理者對症下藥才能解決,例如:員工是基於「做妥工作反而有害」而不願做妥工作,則補救之道在於令員工覺得做妥工作後能夠獲得利益;但如果員工是能力不足,訓練或改變工作內容則比提供誘因來得有效益。

文:鄧東濱

員工問題之診斷與處理:流程圖
上一節所引介的用以診斷與處理員工問題之分析架構,可進一步借助底下的流程圖1做更細緻的描述。在流程圖中,我們使用了三種符號:橢圓形符號代表問題之起點與終結;鑽石型符號代表問題之分析;長方形符號代表問題之解決方法。

一、察覺員工問題之後,怎麼辦?

觀察流程圖之上端可知,一旦你從產量、品質與行為不符要求等跡象,察覺員工問題之後,你的首要舉措在於研判

該問題是不是要緊。員工問題要緊與否,主要是取決於它對工作績效是否足以產生不利的影響。倘若員工問題只是短暫的失調現象,或其情節微不足道,則管理者寧可不予理會。

但若員工問題足以長期妨礙工作績效之發揮,則管理者不但要設法探索其肇因,而且應進而採行補救措施。

二、探尋員工問題之肇因

員工工作表現之所以不符要求,可能是導因於能力不足,也可能是能力以外的因素所造成。但是,我們到底應如何分辨是能力不足還是能力以外的因素所造成的呢?

一個確實可靠的分辨方法,便是設法答覆類似這樣的問題:「假如員工工作表現不符要求,則記他的過、解他的職、甚至要他的命!這樣待他,他的工作表現是否就能符合要求?」

倘若答覆是「這樣待他,他的工作表現就能符合要求。」那麼這就表示他並非能力不足。但若記他的過、解他的職、或要他的命,都無法令他的工作表現符合要求,則這即表示他確實是能力不足。

三、能力不足之補救:較徹底的補救措施

能力係泛指員工目前所掌握的專業知識與專業技巧。假如我們經過研判,確信員工之工作表現不符要求是導因於能力不足,則必須追問他以前是否做過類似的工作。倘若答覆是否定的,則表示員工從過去到現在一直都欠缺這種工作能力。

在這種情況下,根本的補救措施在於為員工安排正式訓練。假如員工以前做過類似的工作,現在卻做不妥,則我們必須再進一步探察他目前是否常做該類工作。如果目前他不常做,則表示他對該類工作已因久不接觸而變得生疏。

此時,最適切的補救途徑,在於為他提供臨場實習的機會。

但若員工以前做過同類的工作,目前又常做,但卻偏偏做不妥,則表示員工的工作方法,由過去到現在一直都存有某些缺失。此時,根本的補救之道,在於糾正員工在工作方法上之缺失。

四、能力不足之補救:較簡易的補救措施

前文所提及的「正式訓練」、「臨場實習」及「糾正工作方法之缺失」等補救途徑,在實施上不但耗時費日,而且代價高昂,因此在考慮採行它們之前,我們最好能考慮較簡易的補救措施是否可行。有兩種較簡易的補救措施值得考慮:

  1. 改變工作内涵,以遷就員工之能力。
    例如,員工記不住繁雜的運作程序時,則提供給他標準操作手册或核對表。
    又如某些員工做不妥現有的工作時,則根據各個員工之專長重新調整工作,使每位員工都能勝任調整後之工作
  2. 實施在職訓練,讓員工能在現有的工作崗位上邊做邊學。


五、何以員工有能力做妥工作,但卻不願意做妥工作?

倘若員工工作表現不符要求是能力以外的因素所造成,則其中最主要的因素莫過於欠缺工作意願,亦即「 非不能也,是不為也」。導致員工能為而不為的理由包括:(1)做妥工作反而有害;(2)不做妥工作反而有利;(3)做妥工作或不做妥工作,結果沒有兩樣;以及(4)欠缺做妥工作之誘因。我們將在下文中循序探討這四種理由,並分別指出其解決途徑。

六、做妥工作反而有害

令有能力做妥工作的人不願做妥工作的一個主要原因,便是做妥工作反而蒙受不利的後果。在一般機構内,這種情況比比皆是,兹舉例闡明之:

例一:有些員工因為工作能力強,工作意願高,結果在上司的「 能者多勞 」( 勞是指勞苦,而非酬勞!)的觀念與陋習下,大大小小的工作無不降臨他們身上,終至令他們寧可做不妥工作,也不願過分吃虧。

例二:醫院病床旁邊,通常均設有電鈴,讓病人在必要時呼喚值班護理師。但有些病人卻寧可忍受痛苦而不願按鈴,因為有些護理師那副可憎的面孔令他們受不了。

例三:許多機構之安全單位雖然經常鼓勵人們檢舉不法分子,但檢舉者之身分卻無法被完全保密,致使人們無不視檢舉為畏途。

例四:政府提倡撙節開支運動。有些部門成效卓著,另些部門成效不彰。成效卓著的部門在年度終了時有了不少的節餘。這些節餘最後當然是繳回國庫。到了次一年度,善於撙節開支的部門之預算被刪減,結果造成政府各部門在會計年度接近終了時,紛紛設法「消化預算」!

值得注意的是,在「做妥工作反而有害」的各種事例中,所謂「有害」,完全是從員工的觀點與角度衡量,而不是從管理者的觀點與角度作判斷。譬如,有些管理者因為深信「天將降大任於斯人也,必先苦其心志,勞其筋骨,餓其體膚,空乏其身,行拂亂其所為」,所以將「能者多勞」視作一種關愛或是一種磨練。

但是從員工這一方面看來,「能者多勞」是一種剝削或壓榨。因此不論管理者用心多苦,員工將不情願成為「多勞」的「能者」。

假如員工是基於「做妥工作反而有害」而不願做妥工作,則補救之道在於令員工覺得做妥工作之後能夠獲得利益。

七、不做妥工作反而有利

「不做妥工作反而有利」與「做妥工作反而有害」常常是相與俱來的。兹再列舉數例說明之:

例一:有些刻薄寡恩的管理者,常常對員工良好的工作表現視若無睹,但是對員工之缺失則明察秋毫。結果,員工遲早會被迫養成「多做多錯,少做少錯,不做不錯」之心理。

例二:一個為非作歹的黑道人物從監獄開釋後,儘管有心痛改前非,但卻得不到社會的諒解與接納。相反地,黑道中的朋友卻頻頻提供給他精神與物質之支援。結果,在不做妥反而有利的現實考慮下,他又重投黑道,繼續為非作歹。

例三:教學與研究本來是大學教師的兩項基本職務。但是,過去有些大學教師之升遷只以研究成果作為評鑑依據,而不考慮教學品質。在這種情況下,有志於升遷的教師將傾全力於研究,而無心教學。影響所及,該等教師之教學品質遂每況愈下。

例四:假如開會時間訂在上午九時正。有些與會者會提前或準時抵達會場,而另些與會者則遲到若干時間。倘若主席堅持等待遲到者到齊,才宣布開會,則在以後的會議中,本來早到或準時到的人將開始遲到,而本來習慣於遲到的人,其遲到情況將愈趨嚴重。

導致這種後果的原因非常簡單:早到或準時到達會場(做妥事)的人將浪費時間枯等(蒙受不利影響);遲到(不做妥事)的人一到會場,會議馬上開始而無需等待(蒙受有利影響)。

假如員工是因為「不做妥工作反而有利」才不想做妥工作,則應該令不做妥工作的員工蒙受不利的後果。這才是解決之道。

八、做妥工作或不做妥工作,結果沒有兩樣

令有能力做妥工作的人不願做妥工作的另一個主要原因,便是做妥工作或不做妥工作結果沒有兩樣。兹舉例闡明之:

例一:有些主管經常抱怨,員工不準時上、下班或是做事草率。為了解員工何以會有這類壞習慣,我們必須自問:準時上、下班與做事認真的員工是否受到獎賞?不準時上、下班與做事草率的員工是否受到懲戒?假如答案是否定的,則我們很容易推知,問題的癥結在於:既然做妥工作或不做妥工作,結果沒有兩樣,則員工將貪圖方便而不做妥工作!

例二:某工廠購料部驗收人員在驗料時非常馬虎,他們不但拒絕接納不合規格的材料(做妥工作),而且有時也拒絕接納合乎規格的材料(不做妥工作)。廠長親自調查這件事,結果發現:


  1. 材料供應商因怕得罪驗收人員,所以不敢將這件事情反映給他們的上司知道;
  2. 供應商把退回的材料擺在倉庫一段期間後,再交由驗收人員檢驗,遲早都可以過關。


從這個發現可知:對驗收人員來說,做妥工作或不做妥工作,結果沒有兩樣,他們何苦非認真做妥工作不可!


例三:有位教授在上課,發現學生總是坐在後五排的座位而迴避前五排的座位。無論該教授如何催促,前五排的座位一直乏人問津。該教授遂心生一計,將前五排之座位加上軟墊及舒服之靠背,並將後五排的座位換上陳舊的桌椅,結果學生無不爭先恐後地搶前五排的座位!

總之,假如員工是因為「做妥工作或不做妥工作結果沒兩樣」才不願做妥工作,那麼管理者的解決方法為:讓員工覺得做妥工作或不做妥工作結果有所不同,亦即做妥工作將帶來益處,不做妥工作將帶來害處。

九、欠缺做妥工作之誘因

所謂誘因,廣義地說,係指激發一個人做妥事情所運用的手段。

誘因可以區分為正面誘因與負面誘因兩類。正面誘因是指能直接滿足員工各類需要的手段。譬如說,針對員工追求成長的需要,培訓計畫之實施便是一種正面誘因。

再如就一位試圖改善經濟生活的員工來說,調薪、獎金與賺取外快機會之提供,便是一些有效的正面誘因。管理者必須確切掌握員工之需要,以便藉著正面誘因之提供,促使員工做妥事情。

其次,負面誘因是指能產生嚇阻作用,使員工不敢不做妥事情的那些手段。口頭警告、書面警告、記過、停職等是典型的負面誘因。管理者可藉著負面誘因之施加,以促使員工去做他們被期望做到的事,或是制止員工做出他們不被期望做出的事。

十、何以員工有能力又有意願做妥工作,但卻做不妥工作?

在一般組織裡,我們往往會發現,儘管員工有能力做妥工作,也有意願做妥工作,可是卻依然無法做妥工作。讓員工置身於這種困境的各種因素,可以概括地稱為環境阻礙。最常見的環境阻礙至少包括下列各端:


  1. 訊息之阻礙:員工不曉得怎樣才算做妥工作,不曉得何時要做妥工作,甚至根本不曉得必須做妥工作。
  2. 命令不統一所引發的阻礙:這是指員工必須同時聽從兩位以上的上司的不一致的要求,以致置身於無法做妥工作之窘態。
  3. 非正式組織所引發的阻礙:這是指員工因受小團體的行為規範所箝制,而無法做妥工作。
  4. 員工因私人問題之困擾而無法關注工作機構裡的事。
  5. 權力之阻礙:這是指上司所賦與的權力不足以令部屬完成工作。「有責無權」便是一種極度嚴重的權力阻礙。
  6. 資源之阻礙:這是指欠缺完成任務所需之資源配備。例如在時間、人力、物力或財力過分精簡的配置下,員工往往無法按預期的要求做妥工作。
  7. 實體工作環境之阻礙:這是指工作場所之溫度、濕度、通風、照明等太過惡劣,致使員工無法做妥工作。

假如員工沒有做妥工作是導因於環境之阻礙,則適切的解決之道在於幫助員工排除環境阻礙。

十一、藉「工業徒刑」解決任用失當問題

以上我們曾分別就能力不足、意願欠缺、以及環境阻礙等三個角度,探索員工工作表現不符要求之諸種肇因及解決途徑。倘若經過這一番努力,員工問題仍無法獲得解決,則我們必須切實辨認員工是否具有學習潛力。

在此所謂學習潛力,即指改善工作表現之意願與能力。假如員工具有學習潛力,則表示我們對員工問題所採行的解決途徑並非適切有效,此時我們應對該等解決途徑進行檢討與改進。

但若員工欠缺學習潛力,則我們應按其情節之輕重而判以「工業徒刑」——包括架空、降職、要求提前退休、示意自動辭職、或解僱等措施——來解決當前任用失當問題。

書籍介紹
本文摘錄自《員工問題之診斷與處理》,布克文化出版

作者:鄧東濱

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身為管理者的你,曾否遭遇這些員工問題?

  • 如何帶領可堪造就但卻自我膨脹的年輕部屬?
  • 如何帶領年紀大到可以當我父親的年長部屬?
  • 如何防止能力卓絕的高階人才跳槽?
  • 如何處置長期不稱職的員工?

員工問題之根源

  • 欠缺訓練
  • 激勵不足
  • 環境阻礙
  • 任用失當

診斷與處理員工問題所應具備之五種心態

  • 心態一:凡事先求諸己,後求諸人
    就一般人的行為觀察,自己往往最看不清楚自己。在家庭裡,有些問題兒童可能是問題父母所造成;在學校裡,有些問題學生可能是問題老師所造成;在企業裡,有些問題員工可能是問題管理者所造成。可是令人深感遺憾的是,這些居上位的問題父母、問題老師與問題管理者卻搞不清楚,他們本身可能是問題的根源!
  • 心態二:防患重於治亂
    根據管理者處理員工問題的方式,我們可以將管理者區分為四個等级:最差的是「問題迴避者」,次差的是「問題解決者」,次優的是「問題預防者」,最優的是「機會探尋者」。
  • 心態三:受尊敬遠比受喜歡重要
    一位真正受尊敬的主管必須有能力在「親近」員工與「疏離」員工之間找到一個均衡點。他與部屬之間,必須親近到他足以了解他們的作為與他們的想法;但他與部屬之間,又必須疏離到令他們不敢目無尊長。
  • 心態四:以同理心取代同情心
    主管對待部屬之態度,最好是保持介乎冷漠感(Apathy)與同情心(Sympathy)之間的同理心(Empathy)。所謂同理心,係指站穩自己的立場,而由他人之觀點與角度去看事物。同理心只涉及對他人之見解與感受之尊重而不認同,故無情感之投入;同情心則涉及與被同情對象具有同樣感受,故含情感投入。醫生通常都能深切了解病人的感受與需要,但他若想為病人開出有效的處方,則不應有情感之投入。同樣道理,管理者若想處理部屬之問題,也應該以同理心取代同情心。
  • 心態五:接纳知覺之差異
    所謂知覺(Perception),係指每一個人對事物之看法。人們通常並不根據事物本身存在的客觀事實來解釋事物,而是根據事物在他們心目中的主觀形象來解釋事物。譬如說,一項需要加班的工作,對某些員工來說,它是一種休閒時間的剝削;但是對另一些員工來說,它卻是賺取外快的大好機會。在講求和諧關係的現實環境裡,倘若每一個人都能認知並接納「人與人之間本來就存有知覺差異」,甚至「同一個人在不同的時間可能存有知覺差異」的這個事實,則許許多多的誤解、曲解、甚至偏見可望大大地削減!

本書匯集65個較具代表性的員工問題個案。頭20個個案均屬封閉式個案,後45個個案則屬開放式個案。在每一個封閉式個案之後,都列有幾種可用以處理員工問題之對策。透過這些對策之評估與比較,可以做出較佳對策之選擇。其次,開放式個案並不帶有處理問題之對策,這對提升思考力、想像力與創造力大有幫助。










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