我們想讓你知道的是要促進平等，領導者能做的最重要的事，就是放開心胸、誠實反躬自省、傾聽別人的心聲，而且絕對不要因為放不下驕傲或防衛而不去改正。


文：馬克・貝尼奧夫（Marc Benioff）、莫妮卡・蘭利（Monica Langley）

數據與擴音器

第2章曾談到我在印第安納州LGBTQ歧視事件裡採取非常公開的反對立場，而後來我又在喬治亞州、北卡羅萊納州對抗同樣惡質的法案，也就是要求跨性別人士根據出生時的性別使用公廁。我一向把所有「不平等」議題都歸在同一個籃子裡。但是與辛蒂和蕾拉談話時，我開始體認到，性別歧視這頭怪獸不一樣。薪資差距不是某項國會通過的法案所造成的結果。薪酬平等不是大部分政治人物會在選民團結大會上談論的議題。這個議題找不到單一一個敵人去正面對戰，迎頭痛擊，也沒有放諸四海皆準的簡單解決方案可以倡議。

這是個為害劇烈而影響深遠的問題，隨時隨地都在關起門來做決策的會議室裡（決策者通常是男性）靜靜的蔓延開展。那就是為什麼爭取性別平等所需要的，遠超過在印第安納州事件裡奏效的那些直截了當的工具。

這場戰役需要的不光是我的發聲，然後靠推特這個擴音器放大我的音量，它需要的是挖掘數據、傾聽人群、問一些令人坐立難安的問題，並檢視無意識的行為。稍有做不到位，就像是拿一把奶油刀進行腦部手術，而不是用手術刀。

四月末，就在稽核工作展開之時，為了透明起見，我決定發一封電子郵件給全體員工：「我一直與辛蒂．羅賓斯、蕾拉．賽卡還有領導團隊裡的其他成員共同努力，確保Salesforce的男性與女性都能得到機會平等、薪酬平等的待遇，」我寫道。「我們現在展開的是一項為期數年的專案，不過這對我們公司與身處的產業來說，都是重要而值得付出努力。」

此時我仍然相信，關於這個議題，我下一封發給全體員工的電子郵件會是勝利的宣告，宣布我們確定在Salesforce全公司上下，男性與女性員工都是同工同酬。

遺憾的是，事情不是這樣發展。

與此同時，我們成立一支跨部門團隊負責薪資評估工作，並與外部專家建構一套方法，根據決定薪資的客觀因素（例如職務、層級和地點）來分析整體員工。這項評估把員工分成角色相當的群組，分析群組的薪酬，找出全球不同性別的薪酬是否有無法解釋的差異。幾個月後，報告出爐了，結果鐵證如山，Salesforce確實存在薪資差距。此外，這不是少數辦公室裡的零星個案。鮮明的差距散布在全公司每個事業單位、每個部門和每個地區。也就是說，這個病毒無所不在。

我忍不住垂頭喪氣。我覺得失望，而且說真的，也有一種挨了一記耳光的感覺。這些問題就近在家門前，我卻沒看清楚，甚至任它們在我眼皮子底下發展。那一天，我通知董事會和經營管理團隊，Salesforce很快就會增加一些支出，因為我很想信守我對辛蒂的承諾。

總之，我們發現，薪資需要調整的員工有6%，其中大部分是女性，但也有部分是男性。我們不想讓任何人減薪，所以我們調升薪資。其中美國員工的薪資調整，總成本大約是300萬美元：金額低於我原來害怕的數字。那不是一筆小數目，但由於這是極為適當和必要的作為，看起來還算相當划算。

在那之後的幾個月，我開始到處談薪酬平等，從女演員派翠西雅．艾奎特在洛杉磯家中的晚宴，到東京的創新高峰會，再到白宮。所以，當辛蒂再度來找我時，你可以想像我的驚訝——說真的，還有羞愧。

我們進行第一次稽核並花費300萬美元修正薪酬一年後，我們又跑了一次數字。結果，我們還需要再花300萬美元，調整從上次稽核以來獎酬出現異常的員工薪酬。「怎麼會這樣？」我問辛蒂和經營管理團隊。

這些數字多半是成長的結果，得知這點讓我有些寬慰。我們最近在買下二十幾家公司後，規模大約成長17%，而在這個過程裡，我們不只承接它們的科技，還有它們的薪酬慣例和文化。因此，以性別、人種和族裔來看，薪酬過低的員工占比實際上從一年前的6%增加到11%。

體認到它可能會變成一個一再重現的問題，我們決定採取更嚴格的措施。我們制定一套新的工作規定和標準，適用於每家新整合的公司，確保每個人從第一天開始就同工同酬。從那時起，辛蒂的團隊也開始檢討因功加薪、獎金、配股和升遷等制度，以根除其中的不平等。

這些政策要經過一些調整才變得適當，但是它們最終成為Salesforce園地的一部分。2018年，辛蒂和我上電視節目〈60 分鐘〉（60 Minutes）一個單元的通告，接受萊思莉．史塔爾（Lesley Stahl）的專訪，談性別薪酬平等計畫。我希望這個單元能鼓勵其他執行長，檢視自家公司的薪酬制度。我們也談到，就像今日企業裡的大部分事務一樣，在現實世界，平等是個移動標靶，我們都知道我們根本還談不上大功告成。

一個明顯的例子就是在2018年初，我與我們的金融服務銷售團隊一起到摩根大通（JPMorgan Chase）進行業務拜會時的情況。按照往例，我應該不會隨同出席這場會議，不過那一晚我剛好要出席一場由摩根大通執行長傑米．戴蒙做東的晚宴，於是我決定當個跟班。我和團隊主管史提夫．莫洛斯基（Steve Moroski）一道走路去會議的會場：從我們位於布萊恩特公園的Salesforce紐約大樓到市中心的摩根大通總部，快走大約15分鐘就能到達。我們在公園大道的摩根大通大樓外的熱狗攤順手買了油炸鷹嘴豆餅當點心，在吃的時候，史提夫對著我演練他的提案，說明如何把Salesforce的科技融入摩根大通的消費銀行網路。他的簡報做得好極了，我很滿意他的規畫。

但是，等到我們坐在桃花心木會議長桌邊時，我的熱情很快變成警鈴，還有失望。Salesforce派出來做簡報的銷售人員全部都是男性。在會後，我立刻塞給史提夫一張文字簡潔的紙條：「你為什麼沒有任何女性銷售人員？」接著，我就動身前往晚宴。

在接到他後來戲稱為我給他的「愛的紙條」之後，史提夫立刻告訴他那個快速擴張的團隊，他們未來在挑選成員時，做法要有些改變：「我們雇用最好的人，而她就在那裡。」自從那時起，我注意到，在大型銀行和證券公司的銷售簡報會上，史提夫經常指派女性業務人員擔任主講。我從檢視數據（我最喜歡的評估方法）得知，他那個由65名業務人員組成的企業銀行團隊，女性占比從16%上升到37%。現在，他有三分之一的領導者是女性，而原來是零。

他對他團隊的評語反映我們平等方針的一個要點。

我不認為我們應該只為了達成某個配額而雇用任何來應徵的女性。但是我確實堅持，多花點功夫，尋找那些條件優越、我們相信最適合該職務的女性候選人，並在召募過程中努力排除無意識的偏見。

薪酬平等不是一個容易的過程，成本也不低廉：在第三次薪酬評估後，我們總共花費870萬美元處理性別、人種和族裔所造成的薪酬差距。我們的投入已經開始從無數的管道獲得報酬，其中的利益會持續多年。我們對平等所做的努力，讓我們榮登《財星》最佳就業企業榜的第一名，還連續兩年蟬聯《人物》（People）雜誌「關懷企業」（Companies That Care）榜的榜首。這也讓我們更能夠吸引到全國最頂尖而出色的人才，尤其是我們有許多競爭者沒能開發的無數女性人才。例如，莫洛斯基就曾告訴我，他的銀行團隊雇用的女性人數一旦達到20%，女性業務人員的召募就開始起飛。「我們接通了一個新網路，女性想要來Salesforce工作。」他解釋道。

這一切都在告訴我，兼容並蓄並不是一個同質的龐大集合體。平等之爭是許多次戰役不同面向的集合，每一次戰役都表彰獨特的挑戰，需要獨特的解方。能有效解決某個問題的手段，換一個問題可能毫無用武之地。

要摸索出路，有賴企業內部的每個人都必須能夠體認自己的盲點，並有足夠的彈性嘗試新的解決方案。

未竟之業

2018年初， 我注意到辦公室裡有幾位女士， 還有兩位男士，在讀艾蜜莉．張（Emily Chang，中文名「張秀春」）的《男人烏托邦：打破矽谷男孩俱樂部》（Brotopia: Breaking Up the Boys’ Club of Silicon Valley）。這本《紐約時報書評》稱之為「矽谷如何變成榮耀兄弟會的詳盡歷史」的記述報導，幫助我理解性騷擾的問題超越辦公室戀情和浴缸派對的範疇。它是一種癥狀（不過是嚴重的那一種），背後是一個更龐大、更系統化的問題，那就是一個願意容忍它的組織文化。

自從辛蒂和蕾拉在2015年走進我的辦公室，我對於公司文化如何以大大小小的方式助長不平等有許多心得。「無意識的偏見」是一個重要成因，遺憾的是，它是連心地善良的人也會一腳踩進去的一片沼澤。我有時候仍然會誤踏。

2017年3月，Salesforce總部活動期間，我主持一場會議，介紹我們的新產品概況。在場觀眾有記者、分析師和顧客，還有數千名透過現場直播觀看大會的觀眾。因為我們同時在歡慶Salesforce的18歲生日，所以我太太琳恩也一道前來。

會議裡有四位講者，全部都是Salesforce的高階主管。前三位是男士，我一個一個點名他們上台，和他們握手並向他們道謝。可是，等到第四位講者（一位女士）上台致辭時，我擁抱了她一下。

在簡報會後，琳恩把我拉到一旁。「你沒有和男士們擁抱，為什麼要擁抱那位女士？」她說。「那是在矮化她；他們全都是專業人士。」

當然，她是對的。我對女性主管有不同的對待，而一直到那一刻之前，我完全沒有意識到這點。

我開始明白，無意識的偏見會以各種方式出現，尤其是像科技業這種過去以來多半都由男性主宰的產業。「平等典範」（Paradigm for Parity）是一個由位高權重商業領袖組成的組織，目標是在2030年之前實現工作場所完全的性別平等。它的共同主席、也是前杜邦執行長艾倫．庫爾曼（Ellen Kullman）曾經指出一件既令人振奮、同時也相當艱鉅（對我而言是如此）的事。她說，既然男性在企業界握有大部分的領導職位，在維護女性、指導女性方面，他們就扮演關鍵角色。「除非你把場地整平，」艾倫說，「否則你還是會得到同樣的結果。」

我一向對帶人這件事感到安之若素，因此我熱烈鼓勵辛蒂試行一項指導計畫，目標對象是公司裡的高潛力女性。可是，回饋意見顯示，大家的反應出乎意料。女性雖然肯定這項投資，卻不想參加專屬於女性的計畫。這讓她們感覺自己特別被點名（不是好事），彷彿她們是需要被「矯正」的一群。她們說得有理。這些明日新星希望接受指導的高潛力員工群組，裡頭有男性也有女性。於是，我們據此做出調整，今日我們的科技部門和業務部門都有「男女混合」計畫。

這些失誤讓我學會，我必須對自己與女性員工的互動方式有更高的自覺，即使我想要幫忙、表現得更包容也一樣。因為我是一個在男性主導的行業裡出人頭地的男性，我們容易受到許多隱微的認知和預期所影響；那些是男性只會套用在女性身上的認知和預期，而或多或少也是女性對權力在握的男性所做的投射。

由於體認到我不會是唯一一個有失誤的人，我決定我們需要採取措施，預先防範無意識的偏見，並提供所有員工（包括高層領導者）在工作人力中促進包容所需要的工具。於是，2016年，我們在全世界的辦公室都推出「耕耘平等」（Cultivating Equality）工作坊。Trailhead有一項網路學習課程，內容就是關於無意識的偏見，同時開放給一般大眾學習。我們也實施兼容並蓄的召募程序，目標是確保我們的候選人名單能反映我們的社區組成，以消除召募流程裡的偏見。

最後，要促進平等，領導者能做的最重要的事，就是放開心胸、誠實反躬自省、傾聽別人的心聲，而且絕對不要因為放不下驕傲或防衛而不去改正。要避免以下三個錯誤：第一，絕對不要相信自己無所不知；第二，絕對不要拒絕追尋真相；第三，絕對不要斷言工作已經大功告成（無論你有多努力）。

關於平等，我還學到一件事。你實現進步的能力，與你向他人求助的意願有強烈的關聯。

書籍介紹

本文摘錄自《開拓者：企業的力量是改變世界最好的平台》，天下文化出版

作者：馬克・貝尼奧夫（Marc Benioff）、莫妮卡・蘭利（Monica Langley）
譯者：周宜芳

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道瓊科技新股王Salesforce創辦人

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在快速變動的複雜新世界，企業如何持續追求成長與創新？全球最創新企業執行長貝尼奧夫認為，答案是招募開拓者，打造一個人人懷抱使命感的企業文化。

Salesforce是全球客戶關係管理軟體領導品牌，連續多年榮登《富比士》雜誌票選「最具創新力企業」，並入選《財星》500大企業、「最佳工作地點」及「全球最受尊崇企業」。而貝尼奧夫更是入選《富比士》創新名人榜、《財星》全球傑出領袖排行榜，以及《哈佛商業評論》十大高績效執行長。他以實際行動與成果，證明市場會獎勵「做好事」的企業，而懷抱社會使命的公司往往會更成功。

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