我們想讓你知道的是你呢？你偏好的是平權式還是階級式管理？不管你是什麼國籍，大家的答案可能都一樣。但從跨文化戰場上所得到的證據，顯示出平等溝通這一套似乎不是處處都吃得開。

文：艾琳梅爾（Erin Meyer）

好老闆應該是什麼樣子？盡量不要想太多，快速回答這個問題。

你心裡勾勒出來的那個完美領導人，他是穿著亞曼尼海軍西服，腳蹬一雙擦得發亮的翼紋牛津皮鞋？還是穿著卡其長褲，圓領毛衣，外加一雙舒適的慢跑鞋？他是騎著登山自行車上班？或是開著黑色法拉利？對於這樣一位理想中的領導人，你會很自然地會尊稱他為「總監」，還是比較喜歡直接喊他「山姆」？

烏爾里希．傑普森（Ulrich Jepsen），這位才三十出頭的丹麥籍經理人，過去十年都任職於馬士基（Maersk）集團——總部設在哥本哈根的跨國集裝箱航運公司，負責管理部門的運輸業務。對他來說，這個答案很清楚：

在丹麥，總經理不過就是「比警衛高那麼小小兩階」的那群傢伙中的一個人。

我所努力要成為的領導人，是那種與大家平起平坐，然後居間擔任協調者的類型，而不是高高在上發號施令的總監。穿著方面我應該要像團隊裡每個人一樣輕鬆隨意，這點很重要，因為這樣子他們才不會覺得我很自大，或自以為高人一等。

丹麥人對任何人都是直呼其名，所以如果別人不喊我名字，我會覺得不自在。

另外，在幹部會議中，實習生和行政助理的發言，與我或任何一位長官說的話，都被同等看重，這在丹麥是非常稀鬆平常的事。

傑普森沒有所謂的「門戶開放政策」，因為在他的世界裡，根本沒有所謂的「門」。事實上，是他選擇不要有辦公室（他們很少待在公司總部），寧願和員工一起在開放空間裡工作。如果有團隊成員需要在安靜的地方談話，只要就近找間會議室就好。

傑普森接著說：

管理丹麥人時，我從中學到最好的做事情方法，就是「往旁邊站」，把權力下放到組織裡。在我們這裡，這樣做可以激勵員工士氣。我是「目標式管理」或「三百六十度反饋」這些技巧的超級愛用者，這讓我能和員工站在差不多的高度上進行團隊管理。

每個人都應該被視為平等的個體，個人的成就不該張揚，幾世紀以來，這個信念早已成為北歐社會的一部分。

不過丹麥作家阿克塞爾．桑德摩斯（Aksel Sandemose）在他一九三三年出版的小說《難民迷蹤》（A Fugitive Crosses His Tracks ），仍將其編整為所謂的「楊特法則」（Law of Jante）。藉由作品中虛構的楊特城所反映出的同質和壓抑的特性，桑德摩斯意圖批判北歐文化。他所描述的平等法則，似乎深深烙印在丹麥人的靈魂裡。

傑普森說道：

雖然很多丹麥人想要有所改變，但是我們從小就浸淫在這個極端的平等主義原則裡：別以為自己比別人好；別以為自己比別人聰明；別以為自己比別人重要；別以為自己很特別。
諸如此類的所有楊特法則，成為我們生活習慣裡非常深沉的一個部分，也是我們更喜歡被管理的方式。

傑普森在丹麥時，因為這個平等主義領導風格而備受推崇，以致於他在四年內升遷了四次。現在是第五次晉升，這次授命傑普森管理的是公司最近購入的俄羅斯企業，這也是他的第一個國際性領導職務。

傑普森在搬遷到聖彼得堡外的小市鎮後，對於在管理團隊上所遭遇到的困難感到驚訝。擔任新職務四個月後，他發了一封電郵給我，條列出他對俄羅斯員工的不滿：

1. 他們叫我「總裁先生」
2. 他們對我言聽計從
3. 他們不願意採取主動
4. 他們需要我不斷給予認可
5. 他們對待我的態度就好像我是一個國王

傑普森與我會面來討論他的跨文化挑戰，他提出一個具體的例子：


到任的第二週，我們的IT部門主管發了封電子郵件給我，仔細描述我們所面臨的電郵處置問題，同時提出好幾個解決方案。電郵末尾他這麼寫：「總裁先生，請仁慈裁示，告訴我您希望我如何處理。」

這是第一封信。後頭類似的信件還有很多，來自不同主管的信塞滿我的信箱。他們把所有問題都不停地層層向上呈報，然後我必須盡可能地再推回去給他們。

畢竟，正如同傑普森對IT部門主管所說：「你比我更清楚狀況，你才是專家，我不是。」

在此同時，傑普森的俄羅斯管理團隊成員，也對傑普森明顯缺乏領導才能產生反感。以下是進行焦點團體訪談時，他們的其中幾項抱怨：

1. 他是一個軟弱、沒用的領導人
2. 他不知道如何管理
3. 他放棄頂樓僻靜角落的辦公室，這等於是在向公司暗示：我們這團隊不重要
4. 他很不適任

當傑普森抱怨他的團隊成員「不夠主動」，他們也同樣為傑普森「缺乏領導能力」感到絕望。「我們要的只是一個方向！」

你呢？你偏好的是平權式還是階級式管理？不管你是什麼國籍，大家的答案可能都一樣。全世界大多數人都會聲稱他們偏好平等主義模式，絕大多數管理者本身還會說他們使用的就是平權式的方法。

但是從跨文化戰場上所得到的證據，顯示出似乎不是那麼回事。當人們開始進行國際性管理時，會從他們逐日的工作中透露出相當不同的偏好，而這些「意想不到」、「不自覺」的差異，會為跨文化領導帶來出乎意料的困難。

書籍介紹
本文摘錄自《文化地圖（2025全新修訂版）：運用八個文化量表 穿透全球商務溝通的隱形疆界》，聯合文學出版

作者：艾琳梅爾（Erin Meyer）
譯者：李康莉、唐岱蘭

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決策形成應多數決，還是高層直接下指令？
專案時程必須嚴格按表操課，還是可彈性調整？
意見相左時是正面衝突解決，還是迴避衝突？
領導風格是平權式領導，還是階級嚴明不容逾越？
了解不同的文化維度，才可能開始一場高效的商務溝通

八個文化量表（the eight-scale model）
1. 溝通：低情境，或高情境
2. 評估：直接給負評，或迂迴給負評
3. 說服：先說明理論，或先提供建議
4. 領導：講求平等，或注重階級
5. 決策：集體共識，或高層主導
6. 信任：工作導向，或關係導向
7. 歧異：正面衝突，或迴避衝突
8. 時程：線性時間，或彈性時間

「你有兩隻眼睛，兩隻耳朵，一張嘴，你應該按照比例使用他們」，這句中國俗諺，不只對中國的孩子們來說很睿智，對所有希望突破文化藩籬、改善工作效益的人也一樣。與來自別的文化的人交流時，試著多看、多聽、少說。聽了再開口，學習後再行動。

我們看不懂的，很可能不只是外國人的文化，對於自己的文化，也一樣毫無自覺。於是戴著自己的文化有色眼鏡來看待其他人，依此作出錯誤判斷或誤判，無意間為自己製造了許多困難和挫敗。企業想要成功，你必須具有與全世界的人順利合作的能力，那麼你就要能夠和知道如何欣賞文化差異，同時也要能尊重個別差異。

行為的文化模式與信仰，經常影響我們的覺察（我們所看見的）、認知（我們的想法），以及行動（我們的行為）。這本書的目標即在協助你，改善你解讀文化這三個面向的能力，以及提升你的處理效益。









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