我們想讓你知道的是近來只靠「教導式」和「教練式」已不足以因應現況，必須新增一個「育兒期」的初期階段。原因是年輕員工缺乏常識和心智不成熟，很多職場都出現這種情況，不僅使他們的直屬上司或前輩感到困擾，甚至讓整間公司都頭疼不已。

文：伊藤誠一郎

職前訓練前，先具備「育兒」心態
在人才培育的領域中，有「教導式」（Teaching）和「教練式」（Coaching）兩種概念。所謂的「教導式」，顧名思義就是傳授知識和技能；所謂的「教練式」，則是透過提問，引導對方自主思考，進而主動發言或採取行動。

在培育年輕員工時，理想的方式是一開始採用「教導式」的方法，細心地傳授知識和技能，讓年輕人逐漸提高能力，然後採用「教練式」的方法，最終目標是讓他們成為能夠獨立思考並採取行動的人。

然而，近來只靠「教導式」和「教練式」已不足以因應現況，必須新增一個「育兒期」的初期階段。原因是年輕員工缺乏常識和心智不成熟，很多職場都出現這種情況，不僅使他們的直屬上司或前輩感到困擾，甚至讓整間公司都頭疼不已。

接下來，將列舉出至今為止我曾聽過或看過的，有關缺乏常識和心智不成熟的典型案例—

• 因為拿筆的方式很奇怪，所以不能在客戶面前拿筆。
• 未能從容地提前採取行動，以至於趕不上指定的時間。
• 因睡眠不足導致睡過頭、遲到，無法集中精神工作。
• 與客戶或往來廠商交談時，毫不在乎地使用平輩用語或年輕人用語。
• 把上司或前輩叫來自己身邊。

遇到上述情況的人應該也不在少數吧。這些情況都是踏入社會、進入職場之前的日常習慣、生活管理或者身而為人的常識問題。

因此在開始「教導」之前，需要新設一個「育兒期」。期間最長頂多三個月，同時要以溫和的態度教導常識和基本的行為準則。在這個階段，與其說是扮演工作上的指導者，不如把自己當作他們的父母，有耐心地教導他們。

與此同時，人事部門和各個部門需要緊密配合，以年輕員工掌握實際業務為目標，制定時間充裕的在職培訓指導計畫。這個做法可以避免日後出現「不要把這種狀態下的年輕人派來我們部門」的爭執。

「技能不足」勿失望，視為「學習機會」
對年輕員工進行「育兒期」指導時，請將以下三大禁止事項銘記在心—

1. 即使他們做不到非常理所當然的事情，切忌驚訝。
2. 即使經過一兩次的指導仍然無法做到，切忌厭棄。
3. 面對就連很基本的事情都必須教導的現實，切忌感嘆。

也許這些本來就不是應該在職場指導的事情，但要接受時代已經改變的事實。此外，你可能每天都要不斷重複相同的話，但在這段期間內，請做好無論說幾次都要不厭其煩地教導他們的心理準備。如果在最初的階段沒有為常識和基本行為打好基礎，將來會引起嚴重的問題或抱怨投訴，為了避免日後耗費心力亡羊補牢，請靜下心來全力投入教導工作。

此外，只靠部分相關人員實行並不足夠。必須全員參與指導，並與分配的部門全體共享。在「育兒期」階段的主要指導重點如下所述—

• 正確的握筆方法。
• 整理文件、電腦、書寫用具等工作中使用的工具。
• 嚴格地遵守時間，並為此做好充分的事前準備。
• 保持有規律的生活節奏，避免影響工作 。
• 對上級使用謙恭有禮的措辭和行為。

對於前述內容，近年來呈現明顯的兩極化趨勢，區分成「全都能做到的年輕員工」和「全都做不到的年輕員工」。如果分派給部門的新進員工不需要這方面的指導，那麼請對自己的部屬有信心並進入下一個階段的「教導」工作。

重要的是，無論什麼樣的年輕員工被分派到自己的部門，你都要做好接納對方的心態並準備好相應的體制，這也是上司工作的一部分。

TIP! 以父母的心態耐心地教導他們身為社會人士的常識和基本行為。
書籍介紹
本文摘錄自《新世代也能帶出班底人才：化解「職場代溝」的內心攻防 運用「肯定回應」與「有效回饋」溝通策略 再難管部屬》，方言文化出版

作者：伊藤誠一郎
譯者：駱香雅

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本書特色

• 透過與年輕員工的實際互動案例，點出關鍵溝通盲點，並提供實用應對框架，提升向心力，促進高效合作與卓越成果。
• 幫助中小企業創業者及大型企業主管拉近與年輕員工的距離，營造友善的成長環境，減少流動率，穩固團隊基礎。
• 本書拒絕空泛口號，助力管理者系統化培育新世代人才，全面提升團隊的動能與實力。

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