我們想讓你知道的是遠距團隊就是：無論身在何處，均能透過有意識的團隊文化、積極的能量、合作、創新和人際關係，來攜手努力實現共同目標的一群人。只要利用溝通、合作和團結的三個C模型，領導者都將能克服例如距離偏見（proximity bias）和日漸惡化的社會關係，打造一個人人得以平等參與及提升價值的工作環境。

文：凱文・艾肯貝瑞（Kevin Eikenberry）、韋恩・杜美（Wayne Turmel）

什麼是團隊文化？

茱莉亞努力學習領導力方面的知識。她認為她能夠相對快速地在組織中崛起，歸功於她在理解如何領導和應用領導力概念方面的勤奮和嚴謹。團隊文化是她讀過的主題之一。儘管許多主題對她來說已經變得愈來愈清晰，但還是有一些主題，例如文化，仍然有點神祕。她還在努力理解團隊文化與她日常工作之間的關係，以及作為一名領導者，她該如何利用這些知識來造福她的團隊和組織。

有些詞語，包括團隊文化，成了時下的流行語。它們之所以成為行話，是因為它們很重要，也或者有很多人對其概念很感興趣。隨著它們被過度使用，就失去了大部分的意義。茱莉亞就是這樣覺得的——她很聰明，而且願意學習；然而，當會議中提到團隊文化這個詞時，她只會像其他人一樣微笑著點點頭而已。

茱莉亞並不是唯一一個有這種感覺的人。對大多數人來說，它的詞義並不完全清晰，而且已經被過分複雜化了。我們現在就要改變這種情況。

你是否曾漫步於森林小徑？如果有，你就會知道，即使你能看到眼前的樹木，但還是很難描述整座森林。在那一刻，對你來說，森林就是樹木——因為你看到的只有周圍的樹。當你的眼裡只有……樹木的時候，就很難辨認出樹木排列的樣子、範圍和更大的視角。

團隊文化就有點類似這樣。你每天上班，看到的只有工作。隨著時間的推移，你會意識到某些規範或方法，就只是公認的現實而已；它們是「我們在這裡的工作方式」。如果你在好幾個地方待過，你可能會開始看到不同地方之間的差異，假使真是如此，你就開始「懂得」團隊文化的涵義了。

團隊文化？
雖然這個概念很簡單且無所不在，但我們還是要為團隊文化下個定義，並舉幾個例子，然後分享一些與它相關的其他重要觀點。團隊文化是……

• 我們在這裡做事的方式。這是我們最簡單的定義。如果你想在新的工作崗位上迅速取得成功，就要找一個能幫助你了解這一點的人。這不僅僅是原則和流程的問題。說明組織信念的紙本內容固然重要，但沒有白紙黑字寫明的東西更有力量。在培訓時和流程裡寫的「我們在規定的工作日內回覆客戶的電子郵件」是一回事，但他們什麼時候才能夠真的得到回應呢？一個團隊的文化包括不成文的規則和常態，以及人與人之間的辦公室政治動態，既有所助益，也有不利之處。
• 我們被告知（然後又告訴別人）的故事。如果你在組織中反覆聽到的官方和非官方故事，都是關於員工為顧客服務的英勇事蹟，那就反映了公司對客戶服務的重視程度；但要是你聽到的故事，是為了達成業績而不顧標準地出貨，這也傳達出某種訊息。每個組織都有這樣的故事，它們所傳遞的訊息會成為其文化的一部分。對了，那麼當我們聽到一個故事時，我們會怎麼做？我們會再告訴其他人。如此一來，文化就會變得更加深入。
• 讓你獲得升遷的行為。人們獲得升遷的原因，是因為他們會為了追求個人地位和榮譽而六親不認嗎？或因為在公司價值觀中忠誠是一種優點，因此升職是依據其在職的年資或服務年限？還是人們之所以升職，是因為他們有能力勝任下一個工作崗位？促成升遷的行為——也就是定義成功的行為——是團隊文化中根深蒂固的一部分。關於哪些行為會讓你獲得升遷的認知，至少與實際情況一樣重要。
• 受到認可的事情。在公司通訊、每季的全體會議上提及的，或在你的績效考核中獲得認可的事情都很重要。如果這些線索都提到了個人的成就或努力，那它很可能比網站上或價值觀聲明中的所有「團隊合作」口號更為重要。
• 組織所秉持的價值觀。大多數組織，無論其規模大小或歷史悠久與否，都有一套明文規定的價值觀。這些價值觀被掛在會議室牆上、在新人培訓和入職流程中被討論，並自豪地張貼在網站上。這些價值觀是組織文化的一部分，但只有落實到實際生活中，才能具體呈現。

無論白紙黑字寫著的是什麼內容，確立了真正的價值觀的，是故事、例子和個人觀察。這些付諸行動的價值觀，是組織文化的基石。

除了上述的定義說明之外，這裡還有一些關於文化的其他真理。文化它：

• 無所不在。沒有什麼組織、團體、團隊或家庭是沒有文化的。家庭聚會和假日會發生什麼、會提供什麼食物等等，你都知道。我們通常稱之為傳統，但其實這就是文化——我們在這裡做事的方式。如果你去參加不同家庭的類似聚會，你可能會感到茫然和稍微不自在；之所以會有這樣的感覺，有些就是來自文化的差異。
• 是自然而然形成的。正如同沒有樹木就沒有森林一樣，沒有人就沒有文化。但是一旦有了人類，他們就會開始互相了解，並確立不成文的行事方式。人們會帶著自己的價值觀、人格、性情和過去的經歷；所有這些因素融合在一起後，創造出一種以前不存在的文化。
• 會不斷地改變。當情況、參與者、環境或情境改變時，文化也會隨之改變。假使有人結婚後開始參加家庭聚會，文化就會稍微變化。若有人為節慶晚餐聚會帶來一道新菜，後續又帶了第二次的話，之後大家就會有所期待。儘管這些變化可能很小，甚至一開始幾乎察覺不到，但重要的是，要意識到文化是可以、而且確實是在改變的。
• 不是我們無法掌控的。這一點很重要！儘管文化會自然而然地轉變更迭，就像它無需計畫就成形了一樣；但它是可以改變、改進和調整的。在一個不斷變化的工作世界中，我們可以採取一些做法，來調整並打造我們想要和需要的文化。這是你的團隊和組織未來成功的關鍵之一。

團隊文化的層面？

凱文在密西根州西部長大，距離密西根湖以東約十英哩。這個龐大的水域在一年的各個季節都會改變當地的氣候。湖邊的氣候與他的農場氣候不同——夏天在湖邊較涼爽，而農場則比較溫暖；冬天卻可能相反。距離密西根湖愈遠，這種差異就愈明顯。甚至在同一個田野範圍內——在丘陵和低地之間——不同位置的差異更大。

因此，雖然密西根州梅森郡有自己的氣候，但根據特定的地理位置也會有各種微氣候——許多微氣候的存在。這些微氣候都與密西根州梅森郡的大氣候完全不同；而密西根州梅森郡的大氣候，又與華盛頓州梅森郡（靠近西雅圖）的大氣候相去甚遠。


相同地，你的組織也會有很多種文化。具體來說，我們可以說有兩種類型：

• 大文化（Macroculture）：指的是整個組織的文化規範。這是基於組織的信仰、經驗、傳統和歷史而形成的。
• 微文化（Microculture）：指的是個別團隊的文化規範、行為和期望。這是我們每天感受和體驗到的文化。

就像我們的氣候例子一樣，微文化與大文化相輔相成，但又可以擁有顯著的差異。不同團隊、部門、國家等都可能存在多種微文化。我們將在第九章對所有這些內容，進行更深入的討論。

小結

團隊文化之所以重要，是因為儘管它在大多數情況下是看不見的，但卻強大而無所不在。我們認為團隊文化就像一根推動著我們組織或團隊的無形大槓桿，影響著生產力、員工留任率、顧客滿意度……幾乎所有的一切。一旦你看到了這根槓桿，就可以開始調整它，讓組織朝著新的方向前進。

阿基米德說：「給我一根夠長的槓桿和一個支點，我就能舉起地球。」你不需要舉起地球，而是只要讓你的組織動起來就好。只要你理解了什麼是團隊文化，你就擁有了創造這種變革的槓桿。

但團隊文化從何而來？誰決定團隊文化是什麼，什麼屬於（或不屬於）做事方式的一部分？制定規則的又是誰？答案很簡單——就是身為該團隊文化一分子的每個成員——但我們是如何實現的，卻又更加複雜。接下來我們將深入探討這個問題。

書籍介紹
本文摘錄自《遠距團隊：打造溝通無礙合作無間的成功團隊》，時報出版

作者：凱文・艾肯貝瑞（Kevin Eikenberry）、韋恩・杜美（Wayne Turmel）
譯者：林幼嵐

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非關距離，向心力才是王道！
本書將協助管理者：重新設計你的團隊；打造希望及需要的文化願景，並向它邁進！

遠距團隊就是：
無論身在何處，均能透過有意識的團隊文化、積極的能量、合作、創新和人際關係，來攜手努力實現共同目標的一群人。

只要利用溝通、合作和團結的三個C模型，領

只要利用溝通、合作和團結的三個C模型，領導者都將能克服例如距離偏見（proximity bias）和日漸惡化的社會關係，打造一個人人得以平等參與及提升價值的工作環境。

三個C指的是： Communication、Collaboration、Cohesion

• 溝通（Communication）——溝通雖然是生而為人的一個基本部分，但它也是成功工作的重要基礎。沒有它，團隊就會瓦解。
• 合作（Collaboration）——遠距領導者一直被誤導的想法，若想要擁有合作的團隊，就必須先有實體的在場（physical presence）。但事實上，距離的遠近與合作的成功沒有關係。
• 團結（Cohesion）——此面向包含明確非結構性的構面，例如關係、信任和責任感。雖然難以衡量，但一個團隊的團隊對其成功十分關鍵。

各個層級的領導者將利用這個框架，來學習評估、設計並發展其溝通管道與遠距合作的方法，以及促進團結的能力，來建立成功的遠距團隊。雖然混合型態的團隊文化會有所不同，但只要方法得當，它可能會比以往的文化更適合我們。

本書可以協助你：

• 為現今的世界趨勢設計適合的工作團隊
• 打造你想要的團隊文化而不是安於現狀
• 建立並維持整個團隊的參與度
• 重新讓整個團隊擁有凝聚的向心力

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