我們想讓你知道的是班杜拉說，效能的信念也影響我們如何看待威脅。如果我們相信自己能處理好威脅，那麼我們就不太可能感到困擾。但如果我們認為自己無法掌控它們，那麼我們很可能會極度焦慮，苦惱自己無法適應，認為自己身處的環境中處處充滿了危險，並且放大可能會出現的風險。

文：愛德華・海斯（Edward D. Hess）

合適的人：學習的心態

心理學家花了數十年的時間，研究人產生動機、追求目標和獲得成就所使用的方法，會如何影響到學習。而「學習心態」的概念，牽涉到三個相關領域。第一個是關注人的基本動機需求；第二個領域關注個人對自己在學習或挑戰中表現會如何的信念；第三個領域則關注個人如何設定自己的目標，以及對成就的定義。

第一個領域涉及到人類基本的生存需求，以及追求一個有意義的人生。佛洛德認為，我們會尋求或接近快樂及正面的體驗，避免痛苦或負面的體驗。這是心理學的一個基礎概念。從自己和他人的經驗中我們可以瞭解到什麼會產生正面或負面的結果。我們會用從自己的感官、認知和情感系統所輸入的資料，「趨近」那些正面的東西，「迴避」或逃避負面的東西。我們也會把「趨近或迴避」用在學習、面對新的挑戰，以及處理顯然模稜兩可或不確定的情況。

如果我們在兒童時期或在工作中曾有過正面或負面的學習經歷，將影響我們日後的學習傾向。例如，想像一下，假設你的主管鼓勵你試試看用新的方式完成某項任務。你第一次嘗試後，結果並不理想，主管在同事面前嘲笑你。這種反應會讓你以後排斥使用新的方式做事；你會因為之前的負面經驗而避免用新的方法。

員工一旦受雇時，已經對於學習、離開舒適圈等事有了根深蒂固的想法。這些想法來自於他們以前的經驗，有正面的，也有負面的，包括在學校、工作和其他的生活環境。在徵人時採用行為面試法，就是為了要瞭解這些經驗是如何形塑出應徵者對於學習的信念。

第二個領域，牽涉到人面對學習或挑戰的心態。我們已經知道，學習時一定會出現的「痛苦v.s.快樂」，但最新研究已經不再限於趨近與迴避的簡單研究，開始深入探究：在快樂和痛苦之外，還有什麼會激勵著我們的行為。關於動機有非常大量的理論探討。在定義學習心態的方面，特別重要的是愛德華．德西（Edward L. Deci）和理查．萊恩（Richard M. Ryan）的「自我決定」理論。他們認為，人類先天的心理需求包括：（1）自主性——我們能夠選擇、控制採取怎樣的行動；（2）有效性——覺得能夠勝任和有成就感；以及（3）關聯性——感覺與他人相互尊重和依賴。

例如，假設公司要求員工改變目前做事的流程，如果員工對於改變的方式和時機可以提出意見，他／她可能表現得會更好。此外，如果改變是在他的能力所及，而且有提供工具去做改變，就可能會比較有動力。光是參與、提出想法，就可以滿足一個人對自主性的需求。而感覺到自己有能力，並擁有必要的工具來執行改變，則滿足了有效性的需要。這些都會增進學習，並且可以更有效地轉變為新的流程。

同樣，如果學習的時候可以產生一種「與社群連結」的關聯性或歸屬感，就是比較正面的經驗，會提高進一步學習的可能性。在職場上，身為一個優秀團隊的成員，會覺得自己在組織裡受到尊重，並且自己也尊崇該組織的使命，關聯性的需求就會得到滿足。用上面的例子來說，如果員工理解變革的目的，以及這樣做可以為企業的整體使命貢獻出什麼，那麼關聯性的需求也比較有可能得到滿足。

另一個理論跟「自我決定」理論裡的有效性概念相關，那就是著名心理學者、史丹佛大學教授亞伯特．班杜拉（Albert Bandura）的「自我效能」理論。根據他的觀點，自我效能感是我們對於自己是否能做到某事的信念。簡單來說，如果我們相信自己可以做到，我們就比較有可能去嘗試。這種信念的強度會決定我們的學習能否達到效果，以及我們如何面對新的或具有挑戰的情況。它影響著我們的感知、認知處理、目標，以及面對壓力時是強韌還是脆弱。

如果我們有強烈的效能感，我們就會傾向於：

• 接受困難的任務，視為挑戰而非威脅；
• 堅持到底，努力達成目標
• 將失敗歸咎於努力不足或學習策略不當；
• 面臨困難時會更加努力；以及
• 在失敗或錯誤後迅速復原。

相對的，如果我們在某個特定環境中的效能感較低，我們通常會：

• 逃避困難的任務，認為那會威脅到自己；
• 對我們選擇的目標期望不大，也沒什麼承諾投入；
• 糾結於個人的缺陷、障礙和可能的不利結果；
• 將失敗歸咎於個人的缺陷；
• 遇到困難就迅速放棄；以及
• 難以從錯誤或失敗中回復過來。

當我們面對挑戰，若我們擁有必要的能力和工具，讓我們能夠發揮潛力，適應得很好，我們對自己的能力就會開始有信心。當我們的信心增加，就會比較願意承擔更具挑戰性的任務。

班杜拉說，效能的信念也影響我們如何看待威脅。如果我們相信自己能處理好威脅，那麼我們就不太可能感到困擾。但如果我們認為自己無法掌控它們，那麼我們很可能會極度焦慮，苦惱自己無法適應，認為自己身處的環境中處處充滿了危險，並且放大可能會出現的風險。在職場上，可能出現的威脅包含產品品質出問題、員工的不良行為、最重要的客戶威脅要把生意轉給其他競爭者等等。我們如何因應這些挑戰，取決於我們是否相信自己有能力處理好問題。

學習型組織的管理者和領導者需要具有自我效能感，而受雇者也需要具有自我效能感。學習型組織需要為年輕一代的員工制定發展計畫（包括發展自我效能感）。在充滿變化、不明確和不確定的工作環境中，自我效能的信念非常重要。如果工作的常態就是會遇到更多和更快的變化，那麼企業擁有相信自己能夠調適和應對的員工、管理者和領導者，將會是一種競爭優勢。

如果員工有很強的自我效能感，他們在應對新的挑戰，或探索及找尋新的做事方式時，就會沒那麼焦慮。他們在不確定的環境中不會那麼緊張，並且可以把需要創意或創新的情況處理得很好。他們會從錯誤或失敗中學習，而不會把原因歸咎於自我。因此，他們在學習上就會更有韌性。

自我效能和自我決定的理論可以幫助管理者瞭解員工對挑戰和威脅的反應，也可以幫助員工以最有成效的方式迎接新的挑戰。

管理者若想瞭解員工的學習心態，那麼還得知道第三個相關領域，就是個人如何設定目標和定義成就。這方面的研究產生了一系列的二分法，其中包括外在vs內在的動機，以及表現vs精通的目標導向。

在進一步探討這兩組分類之前，要請大家先留意，二分法是一種實用的簡單方法，或者說是用二選一把人分類的方法。但重要的是，請注意，這些二分法其實是連續的——雖然這些分類法是黑白分明，但在現實中，大多數人都是處在灰色的中間地帶。況且，人們表現出來的行為舉止，有些是取決於手邊在做的事情和環境。二分法還可能會給人貼上「標籤」，就像智商一樣，這樣並不客觀公平。例如我們現在知道，智商不是固定不變的，我們可以在一生中不斷學習，改變我們的大腦。因為我們的大腦具有可塑性，意思是我們的神經迴路和髓突可以持續改變，基本的智力可以提升。同理，已有證據證明，我們也可以改變學習和獲得成就的方法，進而改變自己在二分法中的「分類」。

然而，一般來說，人會出於內在與外在的動機而學習。內在動機可能是：「我喜歡學習，因為它讓我感覺很好。」或「我是為了自己學習。」學習本身就是一種獎勵。外在動機則可能是：「我喜歡學習，因為它能讓我從別人那裡得到一些東西，像是分數、獎勵、認可、名聲、愛、尊重。」外在動機的學習者等於給予外部世界很大的權力來掌控自己的人生和自我形象，並且非常努力想獲得別人「摸頭」。此時學習是達到目的的一種手段，目的是得到他人的認可或讚譽。由於是別人決定了他們的自我價值，所以他們努力避免讓對方失望，比如說，努力避免成績不好，努力避免犯錯。因此，他們往往會避免太多的風險，待在一個能力所及的安全區域。

受外在因素激勵的員工會非常積極追求成功，也相當具有競爭力。他們很在意誰得到好評，他們較以自我為中心，而非以團隊為中心。研究顯示，這類人甚至有可能會封鎖資訊，可能會作弊取勝。

學習的原因分成內在與外在，這也與另一個二分法有關：精通的目標導向vs表現的目標導向。學習者若不是「大師」，就是「表演者」；大師藉由學習和改進來培養能力，而表演者則透過向他人展現自己有多聰明，或透過比他人表現更好來展現能力。有一個理論模型同時結合了內在與外在動機，以及精通與表現的二分法，非常有用，就是「成長型」vs「固定型」心，出自於史丹佛大學卡蘿．杜維克教授幾十年的研究。

杜維克發現，那些有表現型或固定型心態的學生，是為了獲得好成績和外部獎勵而努力表現，當他們犯錯或失敗時就會有防衛性的反應。他們認為智力和能力是固定的，例如，人們要嘛數學很好，不然就是數學很差。這一類的學生認為自己的能力是固定的，所以忽略了尋找具有挑戰性的學習問題，而且還會主動迴避問題。

為什麼？因為他們主要的驅動力是要得到認可與正面的讚美，確認自己是聰明的。他們會避免失敗的情況或機會，因為失敗會威脅到他們對於自我形象的固定看法。他們在內心創造了一種恐懼的文化——害怕挑戰，害怕大膽嘗試，而且他們很難在認知上處理負面的回饋，因為他們有一種自動產生的情緒反應，會為自己辯護、移轉討論方向或否認。這些以表現為導向或「固定型」心態的人，他們的自我意識完全只放在自己是對的和看起來是對的上頭，而不是放在學習上。

相較之下，杜維克發現，具有精通型或「成長型」心態的學生，會受到內在驅使，想要把事情做到最好或把功課讀到精通，他們相信一個人的智力和能力不是固定的，而是可以藉由努力增長。他們傾向於尋求挑戰和機會，來擴展自己的技能。如果他們犯了錯，會更努力去克服。這些學生認為錯誤和失敗並不是對自己的負面回饋，而是對他們學習策略或所付出的努力的負面回饋。錯誤或失敗對這些學生自尊心的打擊並不像對表現型導向的學生那麼大。以精通為導向的學生，往往對自己的自我價值比較有安全感。他們相信自己能夠學習，並且在有機會學習的情況下努力茁壯成長。

杜維克引述了著名社會學家班傑明．巴布爾（Benjamin Barber）的話：「我不把世界分為弱者和強者，或者成功者和失敗者。我把世界分為學習者和非學習者。」在思考學習方式時，最重要的一點是要瞭解，我們的學習心態可以改變。這點我知道，因為我就是這樣。

回顧過去，我本是一個以成績表現為導向的學習者，我努力用功，是為了得到好成績，讓父母感到驕傲。我在法學院唸書時一直以成績為目標導向。我非常用功，功課很好。

然而，我的心態後來發生了轉變，當時我一面在紐約市擔任律師，一面在唸紐約大學法學院的稅法法學碩士，跟著該領域的稅法大老做研究，他們都是世界上最優秀的稅法專家。他們讓我體會到為了學習而學習的快感，以及努力成為這個領域專家的內在喜悅。在大師的指導下，我的學習動機從以成績表現為導向，轉變為以精通為目標導向。

我早期從事法律工作的經歷也大大影響了我對於負面回饋的反應，幫助我擺脫了以表現為導向的心態。我有一個導師兼合夥人教導我，要想成為一個領域的佼佼者，那就少不了負面回饋。他教我暫停下來，思考一下，而不是馬上辯解、移轉討論方向或否認。他告訴我，這不是為我自己，而是為了能在某個案子中寫出最好的法律見解。

隨著我在職場往上晉升，我逐漸體認到，要獲得這種建設性的回饋是多麼難。我們大多數人在職場上往往得到的都是無用的回饋，或者是語帶保留，或者是辦公室政治正確而已，很難得到那種可以幫助我們提升專業技能的具體、建設性的回饋。深思熟慮與建設性回饋是很有價值的，特別是當你能夠培養自己的心態，加以吸收而非轉向。

書籍介紹
本文摘錄自《高成效學習法則：變動時代個人與組織的最佳學習方法，持續創造超高成效，穩定領先》，遠流出版

作者：愛德華・海斯（Edward D. Hess）
譯者：曾婉瑜

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我因為成了一個更好的學習者
而成為一個更會思考的人。

這是一本關於學習的書，為了未來的高階人才、菁英領袖、組織領導人而寫。

書中結合最新的心理、教育、認知、管理、高度可靠組織等領域的知識，回答了兩個今日全球局勢中極其關鍵的議題：

• 一個人如何成為一個更好、更快的學習者？
• 如何建立一個比競爭對手學習能力更強、更快的組織。

本書特色

• 作者是美國頂尖管理學者。他指出，在這模糊、快速變動的AI時代，比起以往任何時候，團隊和個人都更需要學習、調適，不然就會失去競爭力。
• 因為，個人及組織必須不斷改進，才有高成效的卓越營運；必須持續探索和實驗，才有創新與成長。而這些，都仰賴學習。
• 作者將本書設計成一部學習的藍圖，可以使每個個人、組織或團隊，無分大小，無論行業或部門，都可以成為一個更好的學習者與學習型組織，並從中受益。

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