我們想讓你知道的是席捲歐洲的職場革新，二代接班的典範人物，台灣首次公開演說！德國版的《哈佛商業經理雜誌》，更點名他為德國企管界帶來最重要的改變！

德國自由盟約連鎖旅館總裁楊森，曾是只在乎公司利益、不重視員工個人感受的領導者。後來改變作法，不僅讓員工認同企業願景，更使得獲利蒸蒸日上，他的祕訣是什麼？

2007年，博多．楊森接手父親經營的家族事業時，主力的建築事業已經宣告破產，手上只剩下一家飯店作為東山再起的資本。13年後，1家飯店變成12家；在2020年疫情席捲歐洲下，他危機入市，趁機收購經營不善的度假屋，努力擴張。他翻轉家族事業的事蹟堪稱德國中小企業接班典範，《哈佛商業評論》德國版的《哈佛商業經理雜誌》，更點名他為德國企管界帶來最重要的改變。47歲的博多．楊森是德國自由盟約連鎖旅館（Upstalsboom）的總裁。這家飯店知名度雖不若國際大品牌，但如果將地域聚焦北德沿海一帶，它是當地規模最大連鎖飯店。

領導徹底由下而上

薪資由員工自主定價

博多．楊森接班15年，將事業從年營收兩千萬歐元成長至6000萬歐元，淨利更從5%提升到15%以上，「但這些數字並非是我企業的KPI（關鍵績效指標），事實上，從2011年起，我就不用數字當KPI，我唯一的目標就是員工的幸福感。」他談到企業成長祕訣，給了如此玄妙的答案。

去年疫情席捲全球，德國實施嚴格的封境政策，「我們飯店全年只經營4個月，營收雖然比前一年衰退，但獲利卻沒有減少。」原來自由盟約裡許多員工薪資是自己「定價」，「當初員工認為自己的貢獻值得多少薪水，我們就給多少薪水。而疫情發生後，很多員工主動降薪，所以飯店的成本也下降了。」楊森解釋。

讓員工決定自己薪水，只是楊森「人性化領導」中的一個環節。事實上，這家公司奉行徹底的由下而上領導，「我不要員工認為他只是我企業成功的一顆棋子，我希望我的企業，首要是員工們感到他們人生成功，而不是企業成功。」他語氣堅定地強調。楊森並不是一開始就以「僕人領導」、「人性化領導」樹立起自己的風格，而是他接班15年來，從挫折中反思才得到的結論。甚至，他曾經是傳統企管數字管理的高手，只不過它帶來一時的成功繁榮，卻未必能讓企業永續經營。

2004年，30歲的楊森進入公司準備繼承家業時，面對瀕臨破產的建築本業，楊森與父親溝通後，決定放棄建築，轉而進攻飯店業。父子相中的標的是一家位在北德沿海的大型飯店，但因家族資本有限，收購初期引進外部投資人，楊森家族僅持有少數股份。

沒多久，他們發現與大股東的經營理念相左，「大股東不願意把利潤拿出來投資飯店，許多硬體設備無法翻修，整體狀況愈來愈不好。」因此，楊森父子決定最終要買下飯店，但父子倆在執行進度上意見相左，幾度吵得不可開交，「我希望加速決策過程，趕快把飯店買下來，父親卻希望步調放慢，相對比較保守。」楊森說。對於二代間常發生的溝通問題，楊森解決之道只有一個，「開誠布公地溝通。」他認為，一定要有人主動釋出善意打破僵局，停滯的低潮才可能化解。在收購的執行進度上，父親作法保守，不希望為買下飯店而拉高借貸比，但楊森認為要盡快拿到主控權才能讓經營上軌道，他能做的就是不斷溝通，化解父親的風險疑慮。

曾經奉行數字管理

員工怨懟 讓他難堪得想逃

2007年，父子達成共識，決定出手買下飯店，沒想到同年父親發生意外，死於空難。「我當時非常害怕，因為我沒有任何管理的專業知識，卻一下子要接管有三百位員工的飯店。」為了趕緊上軌道，楊森借重企管顧問，協助建立飯店的營運流程，設定KPI與品質管理系統。

「那時候，我的目標就是公司要很賺錢，賺錢之後才能再買更多飯店，而我立下每年都要買一家飯店的目標。」2007年到2010年，楊森年年達標，集團迅速擴張。然而在成功的背後，卻隱隱然有些不對勁，「員工一直離職，以至於我有很多想法跟計畫沒辦法推動。」、「公司這麼成功，一直賺錢，為什麼員工會離職？」

從來沒想到問題可能出在自己身上的楊森，興起做員工意見調查的想法，沒想到調查結果居然是員工血淋淋的抗議之聲，「我們只是楊森賺錢的工具，不被當作一個人尊重。」、「員工甚至說，我希望楊森可以離開，公司應該換一個新的執行長。」對於一個長期活在別人認同與掌聲中的企業主來說，員工的每項評語幾乎是拳拳讓楊森倒地的重擊。「明明事業這麼成功，員工居然累積了這麼多不滿。」楊森難掩當時的悵然，「連逃跑的念頭都有了。」他說。

楊森沉澱數日不斷思考家族事業要何去何從？「我認為『永續經營』是家族企業成功最重要的關鍵，但如何永續？我想到一句諺語給了我啟發：「想要走得快，可以自己一個人走；但要走得遠，就必須帶著全部員工一起前進。」楊森選擇要走遠，而不是走快。

永續經營的關鍵問題 ：老闆須思考如何「領導自己」
走過這次風波，楊森捨棄用數字指標衡量員工的工作表現，也不再將營收與利潤視為企業經營的唯一目標，而是重新打造企業文化，強化企業主本身與員工之間的溝通，讓員工認同企業願景，並且可以在工作中找到自我價值。

回顧一路的轉變，楊森分享他在關鍵轉變期最受用的問題是，「既然是公司老闆，當然要領導別人，但是領導別人之前，是否想過要怎樣領導自己？自己的願景是什麼？要建立什麼樣的企業文化？」對於這個問題，他選擇了「要給員工幸福感」的答案。而楊森也將在今年8月19日《今周刊》舉辦的「台灣大未來」論壇上，分享他打造永續家族企業的經驗。

許多二代領導人不是模仿上一代的領導風格，就是為了有別於上一代，特意改變管理方式，楊森認為都不對，「重要的是，要問自己是誰？我想要什麼？」楊森把過去的經驗結合管理工具，建置出一套探測二代接班意願、領導風格建立的管理系統，打算在德國企業界推行。

德國企業有高達99%是中小企業，以出口為導向，而根據德國復興信貸銀行（KfW）2020年底發布的報告，2019年時，50歲以上的企業主高達70%，嚴重面臨二代接班的傳承問題。

「傳承溝通並不容易。我認為如果二代可以熟悉一代創立的傳統；一代欣賞二代創新的一些想法，兩邊的距離就能愈拉愈近，企業傳承才能成功。」台灣的產業結構與德國類似，有超過97%的企業為中小企業，目前也是台灣二代傳承的關鍵期，楊森的接班之路，將可為許多即將接班的台灣二代企業主帶來啟發。






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