我們想讓你知道的是品格的一致性意味著在任何情況下都要遵循相同的原則，領導力也是如此，所有人的目光都聚焦在最高職位的人身上，百思買的修伯特．喬利所寫的《企業初心：未來企業的新領導準則》一書中便描述了這種動態：「重要的是，你不僅要用頭腦領導，還要用上你的心和靈魂。」


文：卡羅琳、杜瓦、斯科特、凱勒、維克拉姆、馬爾霍特拉

如果你忽略了「存在」（being），那麼「做」（doing）是遠遠不夠的。─艾克哈特．托勒（Eckhart Tolle），德裔加拿大心靈導師

有位母親帶著年幼的兒子，排在數百人中等待面見聖雄甘地。輪到他們時，這位母親請求甘地與她的兒子談談吃糖的問題，甘地讓她兩週後再來，並說到時會和孩子談談。她不明白甘地為什麼不在她兒子已經在那裡的時候就和他談談，但她還是答應了他的要求。

兩週後，他們回來了，在等待了幾個小時後，她得以再次面見甘地。聽了她的請求後，甘地立即與男孩進行了交談，男孩同意開始努力戒除甜食。在感謝甘地睿智而富有同情心的話語之後，這位母親問甘地，為什麼他不在第一次就提出建議，甘地回答說：「兩週前，你們來訪時，我也在吃糖。」他說如果自己沒有走過那段路，他就無法談論或教導她的兒子不要吃糖。

這個故事及許多類似的故事反映了為什麼甘地，這位領導印度反對英國統治的非暴力獨立運動的人，能與達賴喇嘛、梅爾夫人、柴契爾夫人、金恩博士、曼德拉、西蒙．波利瓦（Simón Bolívar）及邱吉爾等人，獲全世界尊為歷史上偉大的政治家。19世紀的美國神學家兼廢奴主義者詹姆斯．傅利曼．克拉克（James Freeman Clarke）清楚說明了政客與政治家在本質上的差異：「政客考慮的是下一次選舉，而政治家考慮的是下一代。」

這番評比讓人赫然發現，政客和政治家做的事情其實驚人地相似：溝通、說服、建立人脈，然而兩者的關鍵差異在於「他們的為人」。政治家不會根據民調來施政，而是堅守他們篤信的基本真理，他們有一套核心價值觀，他們的目標不是在政壇出人頭地，而是為更偉大的目的服務。

頂尖執行長都能明確區分「做」與「存在」的差別，辛辛那提兒童醫院的邁可．費雪說明兩者之間的區別：「我一直很有紀律地寫下『待辦事項』清單（to-do list），我想確定我今天做了ABC三件事；我會把每天的行事曆印出來，整天帶在身邊，邊做邊記。但我也會認真思考我每天要如何展現自己並且真的刻意做到，所以我又加了一份『如是』清單（to-be list）。

比如今天我希望自己慷慨與真誠，我希望我每天都能做到這樣，但是今天我特別要牢記這一點；當我今天要與高層團隊的一些關鍵人物開會，我要確保這不只是一次必要的戰略互動，而且我要向他們大表謝意，而改天我可能想要展現合作和催化這兩種特質。總之，我每天早上，都會挑選兩種我希望做到的好人品，當做我日常例行公事的一部分。」

有時，他人的評論會促使我們反省自己的存在，財捷的布拉德．史密斯表示：「當我被任命為執行長時，我問我的前任史蒂夫，這個決定是否是大家一致通過的，他說：『是的，大家一致認為你是最合適的人選，不過我們也都很想知道，你能否強硬一點？你是個謙沖自持的南方人，但我們即將經歷一些難關，你能克服你的善良嗎？』」

史密斯將這些反饋銘記於心，並向父親請教：「他對我說：『不要把善良跟軟弱混為一談。』他以知名的兒童電視節目《羅傑斯先生》（Mister Rogers）為例，該節目播出的第一週，他談到的話題便包括死亡、離婚和偏執。當他得知人們把消毒水倒進假日酒店的游泳池裡，因為剛剛有非洲裔美國人在裡面游泳，羅傑斯先生便邀請黑人警官克萊蒙斯，到他家後院的小水池裡一起泡腳。羅傑斯先生以溫和的手法，成功表達了自己的觀點。」

父親的這番話，完全解答了史密斯的疑惑：自己想成為一個什麼樣的執行長，他說：「他教會我要將心比心，並做出艱難的決定。美國詩人瑪雅．安吉羅（Maya Angelou）的詩句反映出我的目標，詩中寫道：『我明白了人們會忘記你說過的話，人們會忘記你做過的事，但人們永遠不會忘記你給他們帶來的感受。』」史密斯決定忠於自己的信念，退休後公司把他的名字寫在了大樓上，下面刻著他經常掛在嘴邊的幾句話：「努力工作，與人為善，以己為榮。」

像費雪和史密斯這樣的卓越執行長，對於自己要當個什麼樣的執行長，其實有很多共同點，他們都⋯⋯

• 以符合自身優勢和價值觀的方式行事
• 依公司的需要調整自己的領導風格
• 欣然接受反饋，努力成為一位英明的領導者
• 無論形勢多麼嚴峻，都對未來充滿希望

展現始終如一的品格
品格的一致性意味著在任何情況下都要遵循相同的原則，當孩子們看到父母在原則問題上妥協時─「兒子啊，雖然我們告訴你要誠實，但為了買到打折的電影票，把年齡報小點也沒關係啦。」他們也會有樣學樣。孩子還會利用父母的不一致，找出繞過規則的方法，例如趁著爸媽正在忙或很累的時候，他們就可以瞞天過海。

領導力也是如此，所有人的目光都聚焦在最高職位的人身上，百思買的修伯特．喬利所寫的《企業初心：未來企業的新領導準則》（The Heart of Business: Leadership Principles for the Next Era of Capitalism）一書中便描述了這種動態：「重要的是，你不僅要用頭腦領導，還要用上你的心和靈魂。當執行長始終用這種方式行事時，他們秉持的原則就會有機地轉化到組織裡，而非靠由上而下的命令。」

堅守自己的價值觀在短期內可能無法讓人認同，但頂尖執行長會發現，從長遠來看這樣做肯定會有回報。喬丹．維格．納斯托普解釋了他在樂高是如何做到這一點的：「我不是個討好型的人，我不會走進一個房間，就想著『如何讓每個人都喜歡我？』我們每個人都有自己的考驗和人生故事，正因如此，這讓我敢於做一些有風險的事，其他人可能會說：『你怎麼敢在團體裡說出那些話？』」

納斯托普當時才35歲，擔任公司的高管僅三年，他認為自己有責任向樂高的董事會提出一份備忘錄，說明他為何認為公司的經營陷入困境。納斯托普回憶道：「我指出，公司雖然在過去十五年的大部分時間裡都有會計利潤，卻沒有一天產生過正的經濟利潤。不知為什麼明明每個人都很高興，但我們卻在虧錢。」

納斯托普又說：「這番話令董事們大吃一驚，我記得我被趕出了會場，我打電話給我太太說：『在樂高工作真的很棒，但現在我恐怕要回學術界了。』」

沒想到第二天董事長就打電話給納斯托普，表示他已經把備忘錄看了三遍，希望兩人能好好聊一聊，不到一年後，董事會宣布納斯托普將成為樂高的下一任執行長。而他之所以能贏得這個職位，正是拜他始終如一的品格所賜，此一特質還幫助他成功帶領公司轉虧為盈。他說：「對於執行長來說，尋求融入是一種危險，樂高公司有點像個美好的男孩俱樂部，大家不會互相挑戰，而且彼此非常相似。當時，沒有太多的多樣性。我猜當我被任命為執行長時，可能有很多主管都認為：『哇，這真是個奇怪的選擇。』」

納斯托普「無論多麼不舒服都要實話實說」的做法，迅速改變了樂高的企業文化，並讓樂高順利轉型，他表示：「隨著我的成功，我更有信心做自己了。」

不過，此事的重點並不是說，所有執行長都應該像納斯托普那樣直言不諱，而是說所有人都應該知道自己的信念是什麼，並忠於自己的信念，即使代價高昂或困難重重。

Interswitch是一家泛非的金融科技公司，也是非洲大陸為數不多的獨角獸企業（指至少價值10 億美元的新創企業）之一，其創辦人兼執行長米契爾．伊列柏（Mitchell Elegbe）述說他為了保持品格的一致性，而不得不做出的艱難決定：「我學到的第一課就是勝（victory）和贏（winning）之間的區別。當你在戰場打贏了一場戰鬥，但失去了所有的士兵，你是唯一回到家的倖存者，這叫做贏；如果你上戰場打了勝仗，且所有士兵都回家了，這才叫勝。因此，當我面對各種情況時，我會問自己：『我是想要勝，還是想要贏？』我得出的結論是，比起贏本身，勝是更好的贏。」

伊列柏在實際工作中做決定時，會考慮這個決定對他的同事、他們的家庭、他的股東和社會的影響，如果他對所看到的情況不滿意，就不會參與其中，對於當權者的貪腐問題尤其如此。伊列柏表示：「我們經常會遇到，政府中的某些人想要做某些事情，這時我會立刻抽身，因為我意識到這不會是勝利，我們可能會贏得這場交易，但是在內心深處，我們知道自己是什麼樣的人，所以不會享受那麼做所獲得的收益。」

澳洲電信公司的大衛．索迪發現，若想深度改造企業文化，執行長必須保持品格的一致性。為使澳洲電信公司更加以客戶為中心，他要求員工不計代價地取悅客戶─不過是在一定範圍內。但有些人並沒有領會他的意思，某天他的現場工程主管對他說，由於北方下暴雨，他們的許多銅線都出現了故障，但受限於本季的預算，他打算等到下一季再修。索迪大可以點頭同意，因為這樣就能達到他預期的業績，但他卻對工程師說：「等等，這應該是我們的優先事項吧？」

接著，他便對工程主管解釋了故障線路會對北部客戶的影響，但工程主管回答說，修復故障線路需要花4,000 萬美元，索迪簡單地說：「該換就換吧。」正因為索迪在遇到重大挑戰時，仍堅持自己的信念，才能將澳洲電信公司打造成澳洲最值得信賴的公司。

書籍介紹
本文摘錄自《麥肯錫認證的執行長思維：Google、Netflix、Sony、微軟、樂高……67位全球頂尖CEO的卓越之道【全球第一顧問公司麥肯錫官方最新力作．隨書附「卓越CEO的高效工具」】》，采實文化出版

作者：卡羅琳、杜瓦、斯科特、凱勒、維克拉姆、馬爾霍特拉
譯者：葉織茵、閻蕙群

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＼全球第一顧問公司麥肯錫官方最新力作／

首次創舉歷時25年，橫跨70國、24種產業、3,500家上市公司、7,800名CEO，最後嚴選67位，深度訪談1年，淬鍊出6大卓越思維 × 18種關鍵能力，為你解決問題、指引方向、成就非凡！面對驟變、人心浮動的AI 時代，如何屹立不搖、逆勢成長？

本書是一個工具箱、一堂大師課，也是一本CEO全面手冊！「執行長的工作，到底是什麼？」在一次年度領導力論壇上，麥肯錫資深董事維克拉姆．馬哈特拉拋出一個問題：「執行長的工作，到底是什麼？」連續三天，每天得到的觀點截然不同，也就是說，有100個人，就有100種答案。

現今執行長的角色日益複雜，不只要掌管業務，還要數位轉型、注重資安，更要關心員工健康、尊重多元文化、打造歸屬感，甚至要為各種社會議題發聲，可能一不小心就引發公眾情緒。

執行長，不只影響公司績效，更關乎股東報酬。雖然決定一家公司的成敗，有一半不是執行長能控制的，但公司獲利的關鍵，有45％掌握在執行長一人之手，因此，越來越多人會以執行長預測一家公司表現，於是，本書作者三位麥肯錫資深董事決定透過他們的專業，教大家如何辨識出「卓越」與「一般」執行長的差異，為領導者提供成長指南，也讓投資人可以做出明智的投資決策。

一流執行長，未必都有超凡魅力。提到誰是優秀的執行長，多數人會馬上想到知名的幾位：傑夫．貝佐斯、華倫．巴菲特、馬克．祖克柏、伊隆．馬斯克……然而，三位麥肯錫資深顧問歷時25年，橫跨70國、24種產業、3,500家上市公司、7,800名執行長，根據各種鑑別條件，逐一篩選出200位執行長名單，雖然這些耳熟能詳的執行長也名列其中，但本書刻意排除創辦人兼執行長，因為這類執行長不像一般執行長綁手綁腳。

多年研究打破了一個迷思，那就是，真正優秀的執行長，未必都有超凡的領袖魅力，而是喜歡提出好問題，不硬塞標準答案，也不只是高談闊論，而是用行動落實。








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