歲末年終是職場工作者回顧過去、展望未來的時機。一方面我們要檢視過去設定的目標是否達成，檢討計畫和成果之間有什麼落差、哪些地方需要改善；另一方面，我們要為新的年度訂出目標，做為邁向下個階段的依據。

有人把目標當成單純的「數字」，或者視為公司和主管強迫規範下必須達成的「標準」，其實這些都是狹隘的定義。人們從小到大「被動」去做的事，鮮少有積極的作為。就像出於自己還是父母意願去學鋼琴的孩子，可能有完全不同的效果。

所以我們不妨先調整看待目標的心態。如果目標曾經帶給你壓力和挫折，那麼讓我們想一想：「沒有目標會如何？」公司缺乏明確的方向，主管沒有考核的方法，就連跨部門之間都沒有最基本的共同語言。一個不必設定目標的世界，可能我們只會享受到短暫的放鬆，接著就要陷入一團混亂。

因此，目標的主要功能並不是在「監督」我們，而是來「協助」我們的。在過程充滿變數的環境中，目標協助我們隨時校正腳步；在人與人想法各異的情況裡，目標協助我們凝聚共識；在資源有限的現實下，目標協助我們聚焦在對的事情。

美國學者愛德溫洛克（Edwin A. Locke）在1967年提出的「目標設定理論」就主張，目標本身具備了極佳的激勵作用。它把人們的「需要」轉變為「動機」，促使人的行為朝特定方向努力。那些在各領域績效表現優異的人，總是懂得運用目標帶來的力量。
目標管理經常提到的「SMART原則」，指出一個好目標的五項特點：具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、有關聯性的（Relevant）和有明確時間期限的（Time-based）。小自個人的工作目標，大至企業的營運目標，都可以用S.M.A.R.T.來檢視。

除此之外，我個人還會加上「既大又小」的原則。也就是在設定目標時「格局」要大，同時「計畫」又要夠小（夠細）。
其實不只是資淺的工作者有這種困擾，即使是資深工作者，若是我們抱持短期視野就很難激發出長期潛能。這時候我換一種方式問：「1年後的目標難訂，那麼你有沒有想過自己5年後的模樣呢？」時間軸從1年拉長為5年，他的格局變大了、願景變清楚了。想了一陣子，他很明確的說出自己5年後應該具備的條件、想要達到的境界。

包括我自己也常用這樣的方法來聚焦大的方向。當短期目標不夠明確，就試著把時間軸拉長、格局拉大，那些猶豫不決或是裹足不前的性格就會減少一些。若是我們找到5年後的願景，一步步回推到3年、1年內的「階段性目標」就變得比較容易。

除了要看到「夠大」的格局，同時我們也要看到「夠小」的短期目標，才不會讓願景淪為不切實際的空談。

舉例來說，假設這位業務員的「年度目標」是達成600萬元業績、一整年開發出24家新客戶。這些數字在第一季還有激勵作用，但是到了第二、三季的效果遞減，這就是目標區間「太大」的缺點。此時把目標從「年」拆解成越小的單位：季、月、周，甚至是工作日，就越能加強我們「活在當下」的意識，行動方案也會越具體。我開玩笑的問他：「目標越細，是不是越有『臨場感』了？」他笑著點點頭。

最後，我建議讓所有目標產生兩種化學變化：「可視化」和「情緒化」。

把目標寫下來、印出來，讓它出現在看得到的周遭環境：電腦銀幕的桌面、辦公桌前的便利貼、車上的小紙條等。「可視化」一直是企業管理有效的方法，從工廠改善的標語、專案進度表到績效管理看板都不例外。個人管理當然也適用。

而「情緒化」指的是想像並擴大達標後的正面情緒，包括：滿足感、成就感、榮譽感等。在自我暗示的過程中，我們也強化了自己的動機。如同好球員的必要條件，一定是對比賽充滿激情，才會有令人激賞的演出。
總結我對目標管理的三個觀點。

第一，從感性層面給目標一個正面意涵，它是協助我們更上層樓的良師益友。再用理性的「SMART原則」檢視我們有沒有一個好目標；第二，在設定目標時確保它「既大又小」，格局視野能高上天空，行動計畫又可以貼近地面；第三，「可視化」與「情緒化」是兩種達標的重要手段。

如果以上淺見帶給您些許助益，那無疑也達到我動筆的小小目標了。

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