我們想讓你知道的是我用婆媳關係來比喻主管與員工的相處，同樣做錯一件事，如果是媽媽罵她一頓，女兒固然生氣，但只要說開，關係就能和好如初。反過來，如果是婆婆罵她一頓，身為媳婦，能在短時間內就當作沒事，並且心無芥蒂嗎？


文：蔡恩全

贏得人心：你是團隊眼中的婆婆，還是媽媽？

升副總接手新團隊，成員卻十之八九要離職；當上營運長後的第一件事，是向所有人公開道歉。就算碰上「爛攤子」也不要卻步，因為這正是建立信任的開始。

在團隊眼中，你是婆婆，還是媽媽？這兩個角色有什麼差別？關鍵就在彼此的信任度。

有次，某位業務主管找我討論底下員工與她的衝突，她感覺萬分沮喪。我用婆媳關係來比喻主管與員工的相處，同樣做錯一件事，如果是媽媽罵她一頓，女兒固然生氣，但只要說開，關係就能和好如初。反過來，如果是婆婆罵她一頓，身為媳婦，能在短時間內就當作沒事，並且心無芥蒂嗎？

我請她判斷，與她起衝突的員工，當她是媽媽，還是婆婆？她是否該改變和對方的溝通方式？當彼此具備「強力的互信」時，直白點出衝突，反而能坦蕩相見；但若關係不夠深厚，那就不能如此直接對話，因為會破壞過去相敬如賓的關係。

想贏得人心？先學會三件事
如果你初任主管，最好先問問自己：誰是你的女兒，誰是媳婦？

有了答案後，想贏得人心，有三件事要特別注意：

1. 建立信任
2. 管理風格
3. 情境領導（Situational leadership）

首先，是累積信任存摺。信任存摺不只用在向上管理，在向下管理時，道理亦是相通。而累積信任存摺一大原則，是在團隊出問題時勇於扛責，團隊表現好時，務必歸功團隊。

在我初任微軟台灣區總經理時，有位負責公司三分之一業務的總經理，他與旗下的副總經理擦槍走火，說了不該說的話。這位總經理個性非常直接、沒有耐心。

不幸的是，衝突過程中，踩到微軟公司講究多元價值的紅線，結果副總經理一封信發到總部告狀，於是總部介入處理。這意味著：雙方開戰了，這件事處理不好就是燙手山芋。

我的做法是什麼？我把這位副總經理調來，請他直接對我負責，即使戰火燒到我身上，我也願意。

作為主管，不能怕站上火線。如果冷眼旁觀，那麼火焰短期可能撲滅，但另一端卻暗潮洶湧。

當我表現出願意接手的態度，說明我不會任由組織出問題、或要其他人背責任。我跳進來的舉動，證明我和團隊在一起，不管發生什麼事，我願意身先士卒。

建立信任：學會傾聽，別自以為是

新手主管第一項功課就是「建立信任」。反過來說，對新手主管，最容易破壞信任的陷阱，就是「自以為了不起」。

愈是新上任的主管，愈應該「傾聽」，姿態放低，別在搞不清楚狀況時就頤指氣使、發號施令。

我每次加入一個新團隊，做的第一件事，就是邀請每個員工一對一談話，有時候甚至可以到三小時。為什麼？因為我要了解細節。我會一一做筆記，到第二次會談，再跟員工說明，我身為主管做了哪些事，回應員工的需求。

同時，在傾聽及問問題上，我會運用各種教練技巧，讓員工感受到我的用心。最笨、最糟的主管，就是急著表現而不求甚解，這時員工只會冷眼旁觀，甚至等著看你笑話。

有些經理人可能會問：是否更強力雷厲風行的做法更有效？從今天我已經退休的角度回顧，我發現，真心帶人，拚到有部屬願意為我赴湯蹈火，我沒有絲毫遺憾。

我想告訴各位經理人，在工作上修練你的真誠。當主管時，我一定提醒自己：每次決定事情時，我有沒有盡量降低個人的優先順序？這個決定的好壞是誰承擔？是否避免太強的自我導向？我有沒有用心良善、盡心盡力？

這不只是短暫贏取信任的技巧而已，應該是職場工作者長久奉行的原則。人前、人後都保持一致，才能維繫長期信任。

建立管理風格：要讓員工「可預測」

主管的第二項功課，是建立管理風格。

每個主管都有不同的管理風格，不論哪一種管理風格，最好能讓員工預測你的行為模式，知道什麼底線不能踩。喜歡搞神祕、捉摸不定的主管，只會令員工無所適從。

至於主管與員工間的相處。我用一句孟子的話說明：「君之視臣如土芥，則臣視君如寇讎。」

想贏得員工的尊重，主管必須先懂得尊重部屬。最常被輕忽的細節，就是不把情緒加諸於人。「己所不欲，勿施於人。」在職場上一樣適用。

談到這裡，請你回想一下：主管有事找你商量時，他會怎麼做？我的做法是，若在同層樓，我會親自走到員工的位子上問他，可否聊聊5∼10分鐘。我認為這是對員工的尊重。

但我注意到，有些主管可能打電話問，這還算是很客氣的；有些主管則是從自己的辦公室直接大聲喊：「某某某，進來找我。」這種現象如果出現在微軟，我事後都會提醒這些主管，公司內不應該有這樣呼來喝去的氣氛，不僅干擾他人作業，也極度不尊重員工。

當員工在職場上享有高自尊，就會有高品質的成果表現。

情境領導：危急時愈要展現領導力

第三項功課，是做好情境領導，展現出在不同情境都能勝任的領導力。

任何情境，信任優先。如果是二、三線主管，我有個提醒，就是在團隊中找到「意見領袖」。不管團隊大小，你一定能找到其中一、兩位最有話語權的員工，設法先得到他們的信任，讓團隊的意見領袖幫你，不要只是單打獨鬥。

若是因為團隊出現危機，需要你出面救火，那麼第一任務就是了解問題，解決問題。

擔任救火隊的主管，多是因為深受高階主管信任指派，一開始很容易「新官上任三把火」。然而，抱持這種態度，常常會火上加油，遭遇更多反彈。

我舉個親身經驗，說明我的救火逆轉局面經驗。

第一，1999年，當時我從「產品服務處協理」調任「顧問暨技術服務處副總經理」。從職級就可以看出，我從技術服務接任新項目：顧問服務。先前我並沒有做過顧問，而且從協理升任副總，等於連跳兩級，組織還把我擺在原本該事業處的副總之上。

這些不是最大的困難，最難的在於，原本我的團隊約50人，多了顧問團隊約50∼60人後，等於膨脹一倍。而且當我一對一聊過後，十之七八的員工都坦言：我準備要離職。

團隊要崩解了，許多人等著看我笑話。

當時出問題的團隊是因為碰到嚴重客訴、太浮濫接專案、浮報業績，已經是病入膏肓。我無法用說的表示決心，但在我心中，既然來了，就是跟大家一起，奮力一搏。

儘管有些員工是我原先認識的，但更多是外部聘請專做顧問的經理人。這些人態度多半對我充滿批判，只差沒說出：「你來有用嗎？」

初上任的第一個月，我費盡功夫，每天開一對一會議，從早上7點，談到晚上11點。就連晚餐時光，我也與部門員工一起談。吃飯能緩解心理壓力，甚至有時候一談就是3、4個小時，或許有人會認為沒效率，但這就是我的風格。

在一對一會議中，我首先針對員工擔心的事，減緩他們的憂慮。例如，對業績做了手腳，在外商，這是要砍頭（亦即解僱）的責任，但沒有員工敢捅出來。

我告訴他們：「你們不說，我來講。這些都是我的責任。」

這件事只有我能做。我知道，我必須一到任就和公司說清楚。沒有勇氣說實話，絕不是解決問題的態度。儘管我不見得能馬上力挽狂瀾，但這是第一點，我為所有員工解除了心中最大的壓力。

當時有好多顧問服務的案子，簽約時貪圖成交的金額，我們根本無力執行，我決定壯士斷腕，帶著團隊跟客戶談解約、賠錢，求客戶放過我們。

我心裡明白，新官上任的蜜月期，面子最不值錢。我得扛著，將問題及壓力減輕到團隊能夠負荷的水平，整個團隊才有翻轉的機會。

前幾個月，我努力放下身段跟每位員工學習。兩個月後，對顧問服務，我已是半個專家。這時候，批評吐槽的聲音少了，正向的對話開始多了起來。

幸好，我在第一時間以坦率真誠的態度，留住關鍵人才，團隊才沒有傷筋動骨。就這樣“One battle at a time”，問題一個個解決，專案一步步朝正向發展，顧問團隊的業務在半年後基本上恢復正常運轉。我接任一年後，團隊開始正向發展。隔年，金融顧問團隊還在全球大會獲頒「比爾．蓋茲董事長獎」（Chairman’s Award）。

書籍介紹

本文摘錄自《高效經理人的管理備忘錄：18個實戰情境與解方，主管路上的必備素養》，天下雜誌出版

口述：蔡恩全
採訪整理：盧智芳、陳建銘

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你是掉進管理苦海的主管嗎？
部屬陽奉陰違，老闆總是給批評不給資源？
每天為了工作精疲力竭，不僅人累心更累。
好不容易爬上主管位置，擔心陣亡的壓力卻像個新人。

這些難題，本書有解。即使沒有鐵血的天性，
用對工具、掌握方法，什麼環境都可以帶出高績效！

不論你已經是經理人，或即將成為經理人，上述難題，都可以在本書作者蔡恩全在微軟12年換了10個位子、充滿驚濤駭浪的旅程中獲得解答。甚至，在性向測驗中從頭到尾都是無尾熊性格、屬於「愛好和平」類綠色經理人的蔡恩全，將告訴你要達到目標，未必非得咄咄逼人，「凡走過必留下血跡」不可。於人於己都留三分餘地，一樣能做到「不爭也能贏」。

好主管絕不是天生，唯有透過找對典範、持續練習，才能建立起自己獨有的管理本事。

蔡恩全是台灣微軟在位最久的總經理，也是微軟大中華區職級最高的台灣人。在他任內，台灣微軟業績成長3倍，並破天荒拿下全球微軟兩項大獎。30年的管理精華，蔡恩全毫不藏私，甚至大方公開他的生涯表、行事曆與管理工具，通通濃縮在本書18個實戰情境中。

帶人的諸多眉角，蔡恩全一次講到位，並搭配各種獨門祕訣。包括：

• 談目標：善用「BMW數字管理」，隨時抓緊團隊達標進度。
• 談監督：以「SOB」提問法問對問題，正中紅心，從此不被下屬忽悠。
• 談溝通：聰明運用「一對一談話紀錄表」，帶出願意為你赴湯蹈火的幹部。
• 談領導：接手分崩離析的新團隊也不怕，快狠準的殘局收拾與危機管理。
• 談韌性：建立自己的「能量管理黃金三角」，才能在跑進升遷的初賽、複賽後，再進入決賽。

本書三大篇章，包括《生涯起手式》、《管理工具箱》、《終極修練》。能在績效導向、競爭激烈的外商叢林中脫穎而出，蔡恩全靠的是這套架構的反覆操練。

「99.9％的人不是天才，專業的表現來自充分的學習及準備。勇於挑戰自己、承擔適量的風險，持續學習，機會將不斷出現。」——蔡恩全






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