我們想讓你知道的是人才板塊的移動，台灣將進入有史以來人才短缺的關鍵期，如何吸引並留任好人才，維繫企業生存的命脈？答案就是──經營雇主品牌，讓適合的人才自找上門！

文：陳佳慶、鍾文雄、李魁林

雇主品牌評量維度二——Organization（組織）

1. 公司文化

公司文化是成就一個偉大公司不可或缺的條件之一。簡單說，公司文化就是創辦人或是初始成員的價值觀；公司老闆或高層重視什麼、KPI是什麼、獎勵或處罰什麼行為，久而久之，就形成一種文化。不同公司，文化可以是很不一樣的。有些公司力行軍事化管理，「一個口令一個動作」，聽老闆的就好，員工不用再去多想什麼；有些公司重視創新、重視設計，有些公司非常重視客戶……。公司文化沒有絕對的對錯，不同的公司文化都各自有非常成功的公司，也因此各自吸引不同價值觀的人才，但切記不要成為沒有任何特色的公司文化，這樣也會吸引沒有任何特色各種價值觀的人才。

公司文化就是當老闆不在時，員工所作的決策、表現、說的話，都能跟老闆在場時一樣。
——張明正（趨勢科技創辦人）

2. 員工評價

如今已是資訊發達的時代，很多資訊網路上都看得到；如果公司不重視員工，不傾聽員工的想法，那麼，員工在網路上對公司的負面評價就會影響徵才的效果。如同前面〈背景調查不再單向〉一節中提到的」，求職者現在也在調查公司的所言所行。80%以上的求職者，會在面試前上網查看公司相關的評價，國內有幾個網站可以了解公司或面試評價：104公司評論、面試趣、求職天眼通、GoodJob、各行各業薪水薪資查詢網、PTT等，在這一類的平台上，都可以查到公司與競爭對手的評價，員工評價越高，公司的人才吸引力與員工留任力也會越高。

你不能以你將要做的事來建立信譽。
——亨利．福特（福特汽車公司創始人）

3. 升遷機會

在104「員工滿意度調查」裡面，平均倒數第二名的構面是「發展滿意度」，原因是每個人都希望自己能夠有晉升發展的機會，但內部的機會永遠是有限的，因此也很不容易讓員工滿意。優秀的人才不會讓自己停滯不前，如果公司沒有升遷的機會，這些人就有可能到別的公司找更好的機會。怎麼讓人才持續有可以發揮的舞台，是HR必須思考的議題。

一些大企業會去區分管理職與技術職兩個升遷管道，好處是讓技術職的人才有晉升的機會，除了避免一個好的技術職人才成為一個不好的主管，也可以鼓勵優秀人才去開發新的市場與機會，或是讓這些人參與新專案，活化人才資產之外，也可以帶來很多不同的創意；有些公司每年會舉辦創意大賽，讓優秀人才發光發熱。

4. 老闆或主管

主管對於員工的去留影響很大，包含：主管領導風格、是否關心下屬、回饋與教導、支持員工、激發潛能、以身作則等，稍大一點的公司裡，都有不同的部門與主管，藉由橫向的員工滿意度比較，就能知道各主管不同面向（激勵、承擔、溝通、指導、團隊建立等）的表現。
你也可以從一些外部的平台了解公司或部門的評價：104公司評論、求職天眼通、PTT……等。至於相關同業的組織資訊，平常可通過已經入職的同業同事，或是參加同業工會、面試的方式去收集相關訊息，比如找同業的人才來面試，透過面試的問題就能更了解同業目前的第一手情況（部門概況、為什麼想要換工作、現在工作遇到什麼問題、工作情境），當作之後擬定人才策略的參考。

展望下個世紀，領導者將是那些為他人賦能的人。
——比爾・蓋茲（微軟創辦人）

5. 同事

和一群優秀的同事共事，大家願意就事論事、共同解決問題、互相學習、不推掩塞責、坦承透明，在這樣的環境裡工作，自己也會變成一個更優秀的工作者，學習到更多東西、成長更快。反之，如果公司都是一些官僚的同事，遇到問題就逃避或推托、對老闆阿諛奉承、排除異己、否定真正的貢獻、只想做政治正確的事情，這樣劣幣便會驅逐良幣，無法留住好人才，對組織或公司都會有不好的影響。可以藉由「滿意度調查」來了解這個部分，建立好的文化與價值觀，透過止惡揚善的方式逐漸改善。104的「員工滿意度調查」也有同事的構面，可以和同業相互比較。

人們塑造組織，而組織成型後就換為組織塑造我們了。
——邱吉爾（英國前首相）

6. 公司願景使命

每家公司都有不同的願景與使命。簡單說，「願景」（Vision）就是「我們要往哪裡去」，比如公司未來10年的方向，如果是「成為行業龍頭、全球第一」，那就是一種願景。使命（Mission）則是架構在願景之下，宣示我們要如何實現那個願景，比如「成為客戶的最佳夥伴」、「持續創新」與「以客為尊」等等。以台積電為例，願景是「成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者」，使命是「作為全球邏輯積體電路產業中，長期且值得信賴的技術及產能提供者」。

星巴克的願景是「讓全世界體驗咖啡文化」，使命是「秉持續追求卓越以及實踐企業使命與價值觀，我們透過每一杯咖啡的傳遞，將獨特的星巴克體驗帶入每位顧客的生活中」。讓求職者了解公司要往哪裡去，怎麼實現是很重要的，這樣也可以吸引志同道合的人才。

任何一個組織，首先要問你的使命是什麼，你的願景是什麼，你的共同價值觀是什麼，你要得到的結果是什麼。只有這樣才能建立一個了不起的組織。
——馬雲（阿里巴巴創辦人）

7. 公司聲譽

公司聲譽，指的是公司給大眾的綜合印象；我們可以透過問卷調查、參與品牌價值排行或是輿情分析，了解目前的公司聲譽。公司聲譽和產品服務品質、客戶口碑、經營績效、市場能見度、公關操作、危機處理、CSR都有相關，可以視為長期的經營指標。之前知名食品大廠的食安事件影響公司形象甚巨，消費者抵制、業績衰退、員工離職、人才不願意應徵，帶給公司很大的傷害，需要很長的一段時間才有辦法恢復。

經濟部工業局的「品牌價值調查」，與全球權威品牌調查機構Interbrand合作，兼顧量化財務分析與品牌經營管理面向的質化構面分析，還有「Brand Asia亞洲影響力品牌調查」，透過日經BP顧問公司，以四大指標為主要評分標準（分別是親切友善、便利實用、卓越出色和創意革新），都可以當作公司聲譽的參考。

8. 公司創新

在面臨全球化的競爭環境下，創新已經是公司建立護城河的關鍵；台灣專利申請數全球第二、研發支出占GDP比重全球第五，都是注重創新最好的證明。如果從全球百大創新報告裡的評比指標來看，也就是新發明專利數、專利影響力、專利獲准率、專利國際化程度，可以看出一家公司的研發與創新實力；另外，與知名大學產學合作，公司內部的實驗中心與研究院等也都是評比指標。

以台達電為例，全球有75座研發中心、10,119項專利、9915名研發工程師（2021年）；鴻海有五大研究所，專注於未來3～7年的前瞻技術研發，提升鴻海的創新能力。優秀的研發人才當然希望能在資源充足的公司任職，發揮更大的影響力。

創新是一種新的做事方式，可以帶來積極的變化，讓生活更美好。
——史蒂夫・賈伯斯（蘋果公司創辦人）

9. 用人理念（選才標準）

願景和使命，是告訴求職者我們要往哪裡去和怎麼去；用人理念則是要讓求職者明白，什麼樣的人是我們希望一起打拚的合作夥伴。張忠謀多年前提到「新世紀需要哪種人才」時，提出了四個傳統價值與七個新的特質與能力；四個傳統價值為：正直與誠信、大我、勤奮、長期耕耘，七個新的特質與能力分別是：獨立思考、創新、自動自發與積極進取、專業訓練加上商業知識、溝通能力、英文能力、國際觀。

近幾年很夯的數據驅動、數位轉型，也算是新的人才能力。公司的用人理念，可以先和老闆或高層討論，哪些價值或能力是最重要的，確認後再納入公司的選才標準與教育訓練規劃，把用人理念放在招募活動或是人力銀行的公司介紹裡，藉此和競業有所區隔，吸引對的人才加入。

將合適的人請上車，不合適的人請下車。
——詹姆斯・柯林斯（《從A到A+》作者）

10. 國際化

當企業大到某個規模以上，為了持續追求業績成長，就不會只把市場放在台灣或是單一市場，而開始往國際化發展。台灣的國際品牌（比如台積電、華碩、趨勢科技、捷安特、宏碁……），公司內的一些好人才都不會只侷限於在台灣工作，更希望到國際上發展。很多國際公司都會有的各國輪調、多元包容、體驗異國文化、挑戰不同市場、與全球人才合作等，這些優勢就是本土企業所不會有的，像近期的新南向政策，中美貿易戰產生的製造板塊的轉移，都讓變化更加激烈，也更需要國際化的人才。

書籍介紹
本文摘錄自《讓人才自己來找你：雇主品牌的策略思維與經營實戰手冊》，商周出版

作者：陳佳慶、鍾文雄、李魁林

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主動應徵人數變少、平均招募時間變長、招募成本上升？
招募速度趕不上公司成長，只能靠同仁加班來解決嗎？

人才板塊的移動，
台灣將進入有史以來人才短缺的關鍵期，
如何吸引並留任好人才，維繫企業生存的命脈？
答案就是——經營雇主品牌，讓適合的人才自找上門！


【本書內容特色】

• 討論3個問題：雇主品牌是什麼？為什麼要做？怎麼做？
• 描述「由外而內」與「由內而外」的雇主品牌思維與做法，包括收集資訊、建立員工價值主張與傳播，以及最新數位工具的應用。
• 介紹國內外的雇主品牌獎項（如Top Employer最佳雇主獎、亞洲最佳企業雇主獎），以及評比方式，可當作HR的健檢。
• 精選不同產業、多家企業經營雇主品牌的成功案例，尤其是中小企業的做法，值得參考與標竿學習。
• 由最多人使用的人力銀行——104人力銀行撰寫（根據similarweb數據）與讀者分享。

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