我們想讓你知道的是以本質上來說，報告書是要寫給對方看的，所以當然要以對方重視的東西為主來撰寫才對。自己非常重視的東西，對方可能認為一點也不重要，而那些被我完全忽略的部分，對方若沒聽到，很可能就會覺得他根本沒收到報告。

文：朴信榮

可是，我聽不懂主管在問什麼？
說到這裡，每次上課，總會有人提出這種疑問：「可是……我聽不太懂主管在問什麼耶。」

你知道為什麼會有這種想法嗎？其實，就是因為那個人沒在聽，或是其實他根本就不想聽；不過，還有一個更大的問題，那就是——他完全聽不見。

你可能會想問：「聽不見？這是什麼意思？」意思就是，人類只會聆聽自己覺得重要的事情。

對於別人的碎碎唸，你會照單全收嗎？你會在聽完之後覺得「原來如此！我一定要照著做」嗎？其實，更有可能的是你早就聽到恍神了。為什麼？因為你覺得那些話不重要，所以根本聽不見；如果我認為某件事不重要，那不管別人再怎麼說，我還是聽不見。

這是真的嗎？其實，當我還在第一企劃（按：三星集團旗下的廣告營銷公司，韓國最大的廣告代理商）上班時，有過一有新專案，就被派到不同組的經驗。那三年來，我待過A組，去過B組，也去了C組；所以我曾在梨泰院（按：位於韓國首爾龍山區的著名商圈）上班，又曾去江南（按：首爾漢江以南的重要商業地帶）辦公，一直不斷被調到各種類型的主管下面工作。

當時，讓我覺得很有趣的一點是，每個主管注重和在意的地方都略微不同。舉例來說，有些人最注重於找出問題發生的原因，總會說：「成敗就在於最後找不找得到這個原因。」

有些人則認為想法都差不多，非常重視實務上的執行，他們會說：「工作到最後都是要呈交的，做出來的成果都差不多，差別只在於誰能在期望的時間內乖乖聽話、好好執行而已。」

另外，有些人非常重視「這究竟是什麼」的精準定義，所以習慣說：「好，我們再整理一次，一定要更精準的解釋出，這是什麼意思才行。」當然，也有一些主管會說：「夠了，預算最重要。」

如果是自己重視的部分，他們都會給予非常敏感的反饋，至於其他部分就會大致略過。所以，我曾照著A主管最初教我的做法，來到B主管的小組，卻得到了「這報告根本沒有任何內容」的反饋。

這就是因為，A主管極為重視策略，因此非常注重該如何深入使用各種因素；但是，B主管對策略沒什麼興趣，反而注重細節上的執行。因為他們彼此重視的東西不同，所以常常會發生這種情況。

簡單來說，主管問「這個東西為什麼是那樣」的時候，有些部屬會覺得：「不是，現在幹麼問『為什麼』啊？要是有思考的時間，倒不如趕快計畫一下該怎麼做，然後趕快執行，真是悶死人了。」

部屬如果這麼想，就不會回答主管想知道的「為什麼」，或是只會敷衍了事、隨便回答，因為他並不認為這很重要。

那麼，很想知道「為什麼」、期待收到整理報告的主管，要是收到上面滿滿的寫著執行計畫的報告書，自然會覺得：「上面就只有計畫，完全沒提到『為什麼』要這麼做的邏輯嘛！」並感到大失所望。

但是，這不是因為你的報告書寫得不好，只是彼此重視和想要的內容不同而已。

相反的，如果主管問：「你來說說看，到底要怎麼執行。」部屬卻心想：「不是啊，就連問題是什麼都還沒定義出來，要我怎麼訂定計畫啊？應該要先一起討論該如何定義問題吧！」並向主管表示「我試著再多整理了一下這個問題」。

主管想要的明明是執行計畫，部屬卻做了有關「為什麼」的報告，主管當然會說：「我以為你會拿執行計畫過來，你這段時間究竟在幹什麼？」會發生這種誤會，是因為身為聽者的部屬更重視的是Why。

人們通常會認為自己所想的部分比較重要，其他部分便容易忽略。正因為我們是這麼想的，所以在整理內容時，也會以自己重視的東西為主軸，因此，有些人會說，一份報告的成功與否，取決為是否有定義問題；另一些人則說，錯，成功來自於是否有實際執行。

哪一個是正確的？我認為根據決策者的不同，最重視的面向也會有所不同。當然，如果彼此重視的部分相同，那就太好了，但如果並非如此，就會因為報告的重點不同而導致失敗。

那麼，以本質上來說，報告書是要寫給對方看的，所以當然要以對方重視的東西為主來撰寫才對。自己非常重視的東西，對方可能認為一點也不重要，而那些被我完全忽略的部分，對方若沒聽到，很可能就會覺得他根本沒收到報告。

也不見得非得是報告才會如此，如果交換立場，我向某人提問，卻聽到對方一直談論些無關緊要的事，那會有多鬱悶啊！

「雖然你可能覺得那些事情很重要，但我想知道的是其他部分。」只要想像一下這個情境，就會覺得配合對方的要求開口，是再理所當然不過的事了。

韓國的文學評論家兼作家申亨澈曾在《正確的愛情實驗》一書中提到：

一起看完韓國科幻電影《末日列車》之後，如果要求大家試著用一句話，替這部電影做出摘要的話……。
馬克思主義者開口說道：「這是關於一輛火車突破冰層、衝向前方的故事。」
接著，神話學家會反駁：「才不是，這是火車繞著地球運轉，每年都會回歸一次原位的故事。」
最後，佛洛伊德主義者聽完便立刻表示：「是嗎？這不是火車到了極點，就會在那一瞬間爆炸的故事嗎？」

雖然他們看的是一樣的東西，卻會因為彼此思考的觀點、重視的知識不同，而整理出不同的摘要。如果你能認同這項事實，就能明白，硬要堅持自己的風格，真的很沒效率。因為大家要一起工作，所以互相理解、配合彼此，也很理所當然。

本書中一直使用「訓練」兩字，是因為執行公司業務，其實不需要太過專業的知識或技能，在大部分的領域上，只要透過學習和訓練，即使一開始不太熟練，最終還是有辦法完成；當然，也有強烈要求專業能力的業務，我在這邊指的是一般事務工作，尤其是報告這項職責。

所以，其實「與聽者在工作上多有默契」似乎也和報告的專業度一樣重要。掌握對方的行事風格和注重的面向，也可說是核心實力之一。自己也能報告得很好？獨自練習報告技巧？反正每一份報告書都差不多？這些都是不像話的想法。我必須再次強調，報告的完成度取決於聽者。

話雖如此，你要怎麼知道對方重視某個部分呢？報告書的歷史非常悠久，所以一般來說，大部分的報告書，都有一個標準的目次架構，因此，我們將在後面提到各類型報告的標準架構。

雖然你可能會想：「不是，那你應該一開始就跟我們說有這種東西啊！」但是，如果不了解原理，就無法依據情況或聽者做出變化。報告這個領域，沒有正確答案，你需要懂得應用和變通。

書籍介紹
本文摘錄自《最強的一頁報告： 不知道寫作技巧而加班苦思？ 專為你寫的入門書，三星、LG、樂天企業都採用》，大是文化出版

作者：朴信榮
譯者：賴毓棻

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有句俗話說：這世上最困難的兩件事，
一是把別人的錢放進我的口袋，另一是將我的想法放進別人的腦袋；

寫報告就是後者。到底要怎麼寫，才能讓主管、客戶都滿意？
這是一本專為不知道這個技巧，所以經常加班苦思的你，所寫的入門書。

本書作者朴信榮，有韓國最強一頁報告書女王之稱，
曾任韓國三星旗下最大廣告企劃公司第一企劃的品牌企劃人員，
目前擔任作家兼講師，教授超過10萬名上班族，關於寫作的技巧。

什麼是一頁報告？就是這明明是一份企劃書，卻只有一張紙──
事實上，就算你得寫幾十頁報告，最關鍵的仍然是第一頁。
只要運用書中提供的3種提問法、8份報告書範例，和10個寫作祕訣。
你就能學會豐田、三星、LG、樂天都在用的一頁報告。

寫報告前：當主管問問題，我該怎麼答？
「可以這麼說……但好像不能那麼說……。」
「我的意思是……這樣好了，我整理好了之後，請您自己看。」
「關於您想了解的問題，相關資料我蒐集得頗完整，都在這裡，請您過目。」

如果你這樣回答，在公司就真的黑到底了，
因為這是主管最痛恨的解釋蟲，就是說明的話講很多，卻無趣又說不到重點。

本書提出跟主管報告的三大步驟：說狀況、提要求、給建議，
保證會得到「好，就照你的意思做吧」的最佳結果。

報告不外乎八類型，這麼寫，立刻與同事拉開差距：
寫檢討報告，要附上根據，才能增加結論的可信度，

提出業務改善報告，要有兩組差異很明顯的數字，說服力才會高。
擬定出差報告，當然要寫成功案例，但別忘了分享失敗故事。

至於最常見的會議報告，逐字稿是大忌，只要重現會議精華就好。

書中提供8個情境範本及框架，你可以直接套用。（詳見第三章）

一頁報告當然要簡潔，但還要有忍不住讀下去的魅力
最實用的寫作技巧，就是——條列，

如果資料很多，你要範疇化，依空間、時間、優先順序分類；
記得刪除多餘的助詞，只用明確的動詞和名詞，
適時插入圖表和兩組數據做比較，因為數字比文字更能幫你說話。

這是一本專為不知道商業寫作技巧，所以現在還在加班的你，寫的入門書，
三星、LG、樂天企業都這麼要求、這麼用。





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