我們想讓你知道的是盧英德的生命中充滿二元衝突，在相抗衡的推拉力量之下，該如何取得平衡？具有有色人種、女性、移民、素食者等多元身分，從印度到美國，從職場到家庭，選擇走入婚姻亦不願放棄對職涯的追求，然而一如許多職場女性面臨家庭與事業衝突的難題，她一次次捫心自問「我是個好母親嗎？」時，總會啟發她重新思考家庭的意義。

文：盧英德（Indra Nooyi）

一九九八年一月，百事公司慶祝百事可樂一百週年慶，在夏威夷大島舉辦一場超大型盛會。這場派對精采無比：海風、美食，還有數百位公司高層主管及他們的配偶在夜裡翩翩起舞，而滾石樂團在一旁的小舞台演出。

但是工作並未暫停。有天早上，羅傑把我拉到一旁說，可口可樂的本益比大約是四十五，而百事可公司則落在二十左右。他要另一份深入分析，現在是關於可口可樂。

我回到紐約，帶領一支約十人的團隊，開始鑽研全球飲料事業。我們讀取我們能弄到的每一份內部及公開文件。我們找來擅長競爭分析的顧問公司，馬思諮詢（Mars & Co.），在接下來的四個多月，一起探究可口可樂如何賺錢，以及為何投資者認為他們的股票價值勝過我們的。馬思的最後報告長達三百頁，我必須全部消化吸收，做出總結，然後把結論呈交給董事會。

經過一番討論，我們把這份資料整合成六張易懂的圖解海報，張貼在畫架上，然後擺放在會議室裡。在另一場重要的董事會會議，我帶著百事公司的董事們，逐張解釋圖表，然後做出總結：可口可樂的股價無法持久。我們對手的盈餘成長大部分是由一次性項目在撐持，包括他們裝瓶公司的少數股權固定出售。多年前，可口可樂便把他們的軟性飲料裝瓶及配送系統獨立出來，成為獨立的上市公司，混合糖漿、水以及其他原料，製造最後裝瓶的產品。所有權可能增加或減少，不過是在某個範圍內，不過相當隨興。

在會議上，我出示可口可樂在帶動本益本的投入資本回報率方面，高於百事公司，因為該公司主要專注在製造及銷售糖漿。

百事公司擁有我們的裝瓶廠，不過羅傑對於我們競爭者的財務工程感到好奇。我們開始討論我們也能如何分拆我們北美洲的裝瓶商。我擔心這件事，因為我認為讓出我們的美國飲料配送控制權可能不容易：獨立裝瓶商會想要設定他們自己的成長目標，我擔心最後這可能會在未來傷害到我們自己。

然而，我不是主事者。羅傑衡量所有的意見，決定百事公司應該主要以我們的北美資產，成立一家新的公開交易上市裝瓶公司。我們會保留這家公司的百分之二十。

我們的可口可樂公司策略審查向我們的高階主管及董事會揭示，我們的競爭者是如何達成他們的數字。在結論中也證明了這點。羅傑一旦決定遵循相同的策略，投資者便學聰明了。在一九九八年第三季，可口可樂的股價跌了百分之三十四。

我在這段期間馬不停蹄地處理併購交易。在裝瓶交易的進行期間，和西格集團（Seagram）往來的銀行業者打電話給羅傑，詢問我們是否會併購它的果汁子公司，純品康納（Tropicana）。

我認為這是一個好主意。現在我對百事公司了解透徹，可以看到它的缺口。其中一個是消費者在早上十點之前不會去吃我們的飲料或零食。百事公司曾經為咖啡飲用者試銷過一款咖啡產品，叫作早安百事（Pepsi A.M.），但是失敗了。純品康納是最大的果汁製造商，在傳統產業不斷成長的零售品牌。

經過三週的密集分析，我奔波往來佛羅里達州、比利時及英國，進行實質審查之後，我們在一九九八年七月以三十三億美元現金，買下了純品康納。

我開始更常思考，我們應該如何留意百事公司的收購所附加的營養價值。蘇打水的銷售逐漸減少，消費者改喝非碳酸或較健康的飲料。我們的瓶裝水Aquafina漸漸受到歡迎，我們的茶飲及咖啡也表現良好。我們沒有了餐廳，而且我們的資產負債表準備要做出重大改變了。

對我而言，健康及福祉無可否認是屬於提供豐富機會的範疇。我在家裡看過這種事發生。我發現令我感到匪夷所思的是，有一年在塔菈的生日派對上，有兩個小孩詢問是否能打電話，問媽媽他們是否能喝我們準備的百事可樂。這對我來說是個警訊。

有一天，我請我們的行銷團隊協助我想清楚這件事。我們決定設立一個健康與福祉諮詢委員會，從公司外部找來六位專家，並且添加兩位教授及營養專家到這個團隊裡。有一次，我們占用了一間很少使用的會議室，打造一間模擬雜貨店，架上放滿了更健康的產品；那些都是我們想像在二十一世紀時，我們會有的投資組合所製造的產品。羅傑參觀這個布置，感到非常好奇。史帝夫看過之後，抱持懷疑的態度，有部分是因為他認為這是消遣娛樂而已。我們拆掉擺設，解散了福祉諮詢委員會。

每隔幾個月，我就會疑惑自己是否太早屈服了。我是否該帶著論據及數字回來，證明健康及福祉對我們來說可能很重要？事實是，由於我手上有其他更重要的待辦事項，這便成了一座我必須晚點再攀爬的山。

從一九九四到一九九九年，我不停歇地工作。我會在晚上回家，洗澡，換上我的法蘭絨睡袍，讓女兒們看到我不出門了，帶它們去睡覺，然後坐起來看電子郵件及審閱文件，直到凌晨一、兩點。我幾乎從來不曾在晚餐桌上出現。

我不運動，幾乎沒時間睡覺。

每個月至少有兩次，我往返我們在世界各地的公司出差。在這段期間，我至少去了中國八趟，包括幾次有亨利．季辛吉（Henry Kissinger）同行的旅程，他的季辛吉顧問公司（Kissinger Associates）協助我們的海外事業。我們想知道在可口可樂的市占率是百事公司三倍的市場，該如何進行投資。羅傑有一次找我陪他去亞洲兩週。我們從週一到週四都在開商務會議，長週末則和當地的高層主管應酬往來。羅傑覺得在非正式的場景之中去了解這些人，是非常重要的一環。我想回家陪伴我的家人。

我沒有停下來。我自己的工作責任十分重大，但是也覺得我必須確保其他每個人的工作都能達到標準。我訓練及教導幾十位同僚，並且替他們審閱及重寫簡報。

我在這麼多的日子裡努力付出，有一天還是受到傷害。我們摯愛的隔壁鄰居，瑪莉．華特曼死於乳癌。但是我沒參加她的喪禮，因為我留在辦公室，重寫和餐廳分拆相關的投影片要提交給董事會，而這其實是團隊裡另外兩位同事的工作。他們只是把這份報告丟在我桌上，說：「你很會做這種報告，而且羅傑信任你。」

我應該要拒絕。我永遠不會原諒自己，那天把工作排在我的摯友瑪莉之前。

無論我的工作人生讓我在家中的角色付出什麼代價，我依然有拉吉作為我的後盾。他現在是顧問公司的合夥人，瘋狂工作及出差，不過依然是支持的穩定來源。我們也找了一位管家，替我們開車及煮飯，還有一名褓姆，他們負責處理家務，維護孩子們的安全。這幾年，我母親花比較多的時間待在我姊姊和弟弟的家，不過在我們需要的時候，她總是可以出面幫忙。假如我們開口，拉吉的父母也會出手協助。

塔菈不到兩歲就開始上蒙特梭利學校，三歲時轉到聖心學院念幼稚園。她在白天的時候有很多事做，而且有人照顧。她也經常在晚上來到百事公司，待在高階主管樓層玩，到處跑來跑去，和那裡的人閒聊。似乎沒人在意這件事。有時候，她會蜷縮身體，在我的辦公桌底下睡覺。

這些年，普莉莎很想念我。她是青少女了，她看到的是一個忙碌又壓力大的母親。我們在芝加哥一起唱歌跳舞的日子，以及在康乃狄克州的早期時光，全都被她認為的塔菈爭寵給取代了。遇到困難時，我都會付出關愛並且陪在身旁，但不是每天都能如此。她以言語失控來表達她的焦慮不安，而我有時不知該如何應付。

塔菈是個比較冷靜及安靜的小孩。她有一次寫了一張紙條給我，上面赤裸裸地流露出這些年來的情緒，我至今還把它收藏在辦公桌的抽屜裡。她在一大張裝飾著花朵和蝴蝶的美工色紙上，哀求我回家。紙張上寫著：「請你快回家，我會再次愛你。」她用可愛又歪扭的字跡拼寫了「請」這個字七次。

許多年來，每當我要出差時，我會給普莉莎及塔菈寫字條和信，然後放在家裡，讓她們在我出門後可以打開來看。只要有機會，我就抓緊時間寫這些信，無論是在辦公桌前、坐在車裡或飛機上，或是待在旅館房間的睡覺前。我總是在機場的免稅店找貼紙或小玩具和小擺設，一起放進信封袋裡。我們最後收藏了許多穿著各國衣服的洋娃娃，來自芬蘭、日本和巴西的都有。這些紙條和紀念品對我來說，是我在進行我的其他任務時，一個持續不斷的私人小計畫。它讓我和我的孩子更親近，雖然我知道這是親自陪伴的貧乏替代品。多年來，無法在孩子年幼時成為全職母親的愧疚感，噬嚙著我的心。

我經常在想，我為何持續這麼做。這份工作能激發我的心智，而且我真心熱愛我做的事。我確定我要是離職的話會很悲慘，而且我不願意完全退出。就更實際的層面來說，我們還在支付房屋裝修的一些款項，而且有兩份私校的學費要繳，我們的花費居高不下。

我們也訂定一個財務目標：有一份儲蓄是為了我們的退休生活，另外多存了一些要確保女兒們能在經濟上獨立。在內心深處，我們總是擔心萬一我們丟了工作怎麼辦。拉吉和我都有工作，這是我們的安全網，或許這更是一種典型的移民心態吧。

二○○○年春天的某一天，羅傑輕鬆地走進我的辦公室，說百是公司的財務長，麥克．懷特（Mike White）要調派到歐洲去指導零食業務。羅傑要我擔任財務長，在我已經肩負的其他責任之上再添一筆。我告訴他說我會考慮。我的手邊已經有太多工作了，不想再承接更多。

兩天後，到了週五，他過來說他要在下週宣布我的任命消息。然後他說：「你基本上已經在做這份工作了。你就給我搬過去那個辦公室吧。」

不久後，我打包我的物品，搬進財務長辦公室，就在執行長辦公室的隔壁。這一間有六扇窗。現在有九個部門要向我報告：財務會計部、稅務部、資金部、投資人關係部、風險管理部、全球採購部、資訊科技部、合併及收購部，以及計畫部。

那個週末，我挖出了我的舊工商管理碩士財務書籍，開始複習我擔任財務長需要重新學習的一切。事情總是做不完。

時間是我生命中的重要資產，我幾乎全部都花在百事公司上。想在理想的員工之間出人頭地，我自己也必須成為其中一個。

百事公司人資部門為某些資淺員工提供工作分享制，我的頭兩位行政助理就分擔一份工作。沒有其他人，更別提在我的這個階層，會去要求減少工作量，或許是因為他們擔心所謂的彈性汙點。

在這段時期，有另一名女性在百事公司升遷到最資深的階層。布蘭達．巴恩斯（Branda Barnes）為公司服務了二十年之後，在一九九六年被任命為百事可樂北美洲執行長。她有三個十二歲以下的孩子，而且新官上任不到一年，她便辭職了。她搬到芝加哥，花了八年的時間在家陪小孩，並且擔任董事。她依然是出色的高階主管。二○○五年，她接任莎莉集團（Sara Lee）執行長的職位。

布蘭達的決定，就像其他數千位有才能及抱負的女性離開大公司一樣，再合理不過了。企業領導人的交戰規則是絕對的無情。為了適應家庭生活而做出妥協令人無法想像。

布蘭達沒有我所仰賴的那種延伸家庭支援。而且從事不斷出差的工作時，我們沒辦法從遠方和小孩的日常活動有真正的連結。「追根究底的癥結點是時間，」一九九七年，在媒體訪問她離職一事時，她這麼說。「希望有朝一日，美國企業能為此而戰。」

我們每一天依然只有二十四小時，而我們必須善加利用。當我們挑起更多的責任，像是照顧小孩或生病的家人，我們最好的處理方式就是更有效率地運用我們的時間又不至於犧牲工作的表現。

現在我們有了遠端無縫通信工具，我相信工作彈性以及讓每個有需要的人能遠端工作，應該完全成為慣例。這會帶給家庭機會，在工作日也能照顧到居家生活的責任，卻不會感覺承載了情緒後果。

輪班工作者必須長期應付臨時調度，或是更動時間表，搞砸他們計畫日程的能力。穩定的工時再加上隨時可使用的排程科技，對所有輪班工作者來說應該都是常態，尤其是負有任何一種照顧責任的那些人。雇主沒理由拒絕這種善舉。

緩解時間難題還包括了一種因素：對付消耗我們的經濟及工作場所的迫切文化。最後期限非常重要，不過人們經常隨心所欲。

我參與過數百件專案，截止日期非常緊迫，或許能延遲幾天而已。那對專案來說會造成差異嗎？大部分的時候並不會。那會對我同事們作為照顧者或社群一分子的家庭生活，會帶來差別嗎？我想答案是肯定的。

書籍介紹
本文摘錄自《完整的力量：百事公司傳奇執行長談工作、家庭和未來》，聯經出版

作者：盧英德（Indra Nooyi）
譯者：簡秀如

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百事公司首位女性執行長、《富比士》最有影響力女性
「做你自己，鼓起勇氣做出選擇！」
打破職場天花板、大膽改造企業的回顧，將理想化為現實，走在平衡木上仍全速奔馳！
向理想的自我更靠近一些，前往圓滿人生。

以獨特的眼光、對卓越的強烈追求和深刻的使命感改變了百事可樂
2018年盧英德宣布，自任職十二年的百事公司執行長之位退休，她多次被《富比士》雜誌評為「全球50大最具影響力女性」，其提出「目的性績效」的架構，讓百事公司的市值大大成長149%。身為世界上最受推崇的執行長之一，她重新定義成為卓越領導者的意義。

過去的經歷都將是成長的養分，面對未來必須大膽質問
回顧盧英德過往成長與求學經歷，到成為策略顧問與財務長的職涯，她帶領讀者深入瞭解百事公司的經營面。尤其勇於打破常規，引導這家標誌性的美國公司轉向更健康的產品，並在不影響財務業績的情況下，重塑其環境形象。同時書中也揭示，如何實現兼顧工作與家庭、並促進女性地位的願景。

改造是困難的，但抱持勇氣及耐力，終能學會不可避免的割捨並前進
盧英德的生命中充滿二元衝突，在相抗衡的推拉力量之下，該如何取得平衡？具有有色人種、女性、移民、素食者等多元身分，從印度到美國，從職場到家庭，選擇走入婚姻亦不願放棄對職涯的追求，然而一如許多職場女性面臨家庭與事業衝突的難題，她一次次捫心自問「我是個好母親嗎？」時，總會啟發她重新思考家庭的意義。

成為自己的光，就能照耀他人
殺伐的商業戰場上注入一股暖心的力量，盧英德成為一種榜樣，讓所有人看見，懂得取捨就能將兩者兼顧，完整並非所有都要擁有！將生命中遇見的困難，轉換成為改善職場的基石，所有有心打造更能凝聚向心力與充分發揮夥伴能力的人，都不該錯過了解盧英德經營方式的機會。






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