我們想讓你知道的是非營利組織面對捐款條件和經費限制，總是鼓勵人們在有限範圍內進行規畫；也就是運用既有資源，找出可行的解決方案，再相應尋找必要資源，而不是根據需求大膽擬定策略。

文：張安梅（Ann Mei Chang）

我在Google領導手機工程團隊時，我們的目標很明確：建立十億美元的業務。當時蘋果剛推出iPhone，而我們團隊的營收每年只有五千萬美元。我們距離目標可真是遙遠啊！儘管如此，這個遠大目標讓整個團隊振奮不已，工程師天天想著開發新功能來提升使用率，業務開發人員忙著尋找合作夥伴以增加流量，銷售人員也致力發掘新客戶下廣告。我們在每週的主管會議上檢討各項指標，並針對突發的成長或衰退一一追查原因。之後隨著iPhone和安卓（Android）手機的普及，我們在短短三年內達成十億美元的目標，營收增加二十倍。

相較於前述的明確目標，使命型組織的目標諸如「減少貧窮」、「解決社會不公義」或「對抗氣候變遷」往往措辭含糊。這些抱負和期許當然很有價值，但是在沒有明確的時間表或成功衡量標準的情況下，我們要怎麼知道自己的進展？我們是否訂定足夠高的目標？要承擔多大的風險層級才恰當？以我們在Google的經驗，比起含糊其辭的「增加營收」，明確擬定「十億美元」目標更讓我們專心一志提升戰力。

後來我進入美國國際開發署，以及在全球發展實驗室擔任第一位執行董事，亦首當其衝感受到這樣的趨勢。那時全球發展實驗室才剛成立，主要任務是透過科學、技術、創新與夥伴加快合作腳步，解決全球貧窮問題。但是當我問到該如何衡量我們努力取得的成效，我只被簡單告知：「看得見的突破型創新」（identify breakthrough innovations）。

經過幾番驅策激勵之後，團隊最後達成結論，並且設定目標：要在五年內確定十項突破型創新，每項創新至少要改善一百萬人的生活，證明具備重大影響力，並且在財務上足以支持穩定運作。這個做法很快就展現效果。事實上，實驗室早期已有許多很棒的創新，但真正達到成熟階段的很少。現在我們設定了清晰的目標，調整優先事項的順序，也投入更多資源幫助那些最有希望的創新專案擴大規模。

創新需要明確而遠大的目標才能開展。這是由上往下、尋求變革的視野和願景，而非由下往上的算計，光在目前的路線上找些能力所及的小事進行微調。各位請問問自己，你眼中的「成功」是什麼模樣？離開辦公室去外頭散個步，思考你希望帶給世界什麼樣的影響。和你的指導老師或值得學習的對象談一談。別忘記你從事公益的初衷。你設定的目標就是你的北極星，它是雄心壯志的具體呈現。

我愈來愈相信，不明確又保守的目標正是社會部門停滯不前的根本原因之一。考慮到組織聲譽對個人與機構募款的影響，倘若設定過於高遠的量化目標，自然會讓人擔心是否不利於募款。但若不設定令人振奮的長期目標，日復一日的壓力只會讓我們專注於短期勝利，而非試圖尋找更好的解決方案，以期帶來更大的影響力。

大膽設定目標

就某些方面來說，社會部門的確相當大膽，但某些狀況下又不夠大膽。我們毫不畏懼投入熱情，致力解決社會中長期存在又根深柢固的頑疾沉疴。然而與此同時，資金與運作的現實壓力往往限制我們雄心壯志的規模與視野，以至於遠遠難以滿足實際需求。所以精實影響力的核心原則，就是從大局著眼，大膽設定目標！

班恩．曼根（Ben Mangan）是非營利組織EARN聯合創辦人兼前執行長，這是為美國低收入戶培養儲蓄習慣，幫助人們實現財務目標的公益團體。組織運作十年後，EARN已經成長為美國最大的小額儲蓄機構之一，經營得非常成功也十分受歡迎。雖然開設七千個目標儲蓄帳戶幾乎已是業界最高紀錄，但班恩有一天回頭想想，亟待提升財務安全感的美國民眾多達五千萬到七千萬人，而EARN對如此廣大的民眾來說幾乎幫不上忙。

所以他大膽設定目標。在二○一二年一場頒獎晚會上，班恩宣布到二○二二年要幫助一百萬人儲蓄十億美元，在場觀眾皆大吃一驚。要做到這種規模的成績，肯定得採用完全不同的方法。以EARN目前派人拜訪客戶和成本效益考量的運作模式，永遠不可能達成。於是EARN調整策略，建立技術平臺來支援成本更低的自助式服務。之後它推出「儲蓄生活」（SaverLife）新專案，第一年存款戶直接衝上八萬五千人，是過去十五年來存戶總人數的十倍以上。

像班恩這樣的頓悟並不會經常出現。當我們汲汲營營於短期成果，很可能會忽視大局。非營利組織面對捐款條件和經費限制，總是鼓勵人們在有限範圍內進行規畫；也就是運用既有資源，找出可行的解決方案，再相應尋找必要資源，而不是根據需求大膽擬定策略。

所以先退後一步問對問題很重要：難道你打算靠一根湯匙舀光海水？換句話說，當我們面對的是幫助幾千萬甚至幾億人的議題時，我們是否能在成本結構、資金來源和運作安排上找到可行途徑，幫助大部分群眾？要是做不到，我們投入的資源中是否需要挪出一部分來尋找可長可久、走得更遠的解決方案？

曲棍球桿型成長

科技產業的創業過程中，企業都渴望實現曲棍球桿型成長（圖2.1），也就是成長曲線來到某個位置，會從緩慢的線性成長突飛猛進為指數成長。新創企業向創投基金募資時，常雄心萬丈地展示這種曲棍球桿型成長圖，說明他們要怎麼征服世界、又為什麼能夠實現高遠目標。

在社會影響力上，並不常見這種指數成長的預測。為什麼？因為很多使命型組織就算做得再成功，頂多停在線性成長的道路，能繼續走下去就很不錯了。儘管這些組織的規模的確不斷擴展，速度依舊很緩慢，也幾乎追不上時代的需求。但要是我們一開始不設定遠大目標、創造巨大影響力，那麼一切當然辦不到。

書籍介紹

本文摘錄自《精實影響力：非營利組織的創新》，天下文化出版

作者：張安梅（Ann Mei Chang）
譯者：陳重亨

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社會創新領域必讀經典！

前Google資深工程總監、美國國際開發署創新長
淬鍊20餘年從事科技產業與非營利組織的珍貴經驗
結合精實創業的做法與理念
提供實現社會公益最大化的有效方法

創新，才能改變世界

「不創新，就滅亡」，這不只適用於商業與科技領域，在社會公益領域也是最重要的關鍵指標。然而許多懷抱著從事改善貧窮、環境保育等崇高使命的組織，往往為了籌募資金、改善短期問題而疲於奔命，更遑論探討如何創新、如何以精實有效率的方法來發揮影響力。

本書作者張安梅，前半生在科技產業推動許多重大創新變革，後來投身世界各地的非營利組織工作，因此得以用科技人的眼光，看見非營利組織的困境與特殊之處，提出一套名為「精實影響力」的創新方法：

• 設定遠大目標：不要只著眼於已經能做到的事，勇於做出改變！
• 從小規模做起：經由反覆迭代改良，長期下來更能帶來巨大成效。
• 持續不懈追求影響力：不斷探索問題，而非執著於解決方案。

採用這套方法，讓非營利組織得以跳脫傳統運作限制，加速創新、改善服務品質與擴大影響力，朝向組織目標邁進。加上來自超過兩百個美國及全球組織深具啟發力的故事，讓所有非營利組織、社會企業、基金會、政府機構、慈善家、影響力投資人，或者是志工與贊助人，都可以透過本書得到豐富而務實的參考。




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