我們想讓你知道的是為了因應經濟大恐慌，小羅斯福宣誓就職後，立即召集國會召開了為期三個多月的特別會議，並在一百天內通過了七十七條法律。時至今日，每位新就職總統的表現，在某種程度上，都反映在他們上任最初的一百天裡，可根據這段時間內他們取得或未能取得的成就進行評判。

文：比爾．卡納迪（Bill Canady）

一百天就能看見成果

「現在迅速執行的好計畫，比下週才開始的完美計畫更有價值。」
—小喬治．巴頓將軍（General George S. Patton, Jr.）

前美國總統富蘭克林．德拉諾．羅斯福（Franklin Delano Roosevelt，以下簡稱小羅斯福）就職的一九三三年，正值經濟大蕭條最黑暗、最絕望的時刻，那時，他借用了拿破崙（Napoléon）的概念。

當時拿破崙正從厄爾巴島（Elba）流亡返回法國，在接下來的一百天，他領導了一場驚人的軍事行動，試圖奪回王位。拿破崙單槍匹馬重建了一支二十五萬人的軍隊，差一點成功奪回他失去的帝國。

當然，一百天後的滑鐵盧戰役（Battle of Waterloo）對他來說是悲慘的結局，但「一百天」這個詞卻成了歷史上一個重要的象徵。過了一百一十八年後，小羅斯福將這個概念用在自己身上。

小羅斯福宣誓就職後，立即召集國會召開了為期三個多月的特別會議，這段期間他提出並通過了十五項打破和開創先例的法案，以擺脫大蕭條的經濟現況。在總統的鼓勵和指導下，國會在一百天內通過了七十七條法律。

有人計算平均值發現，那時平均一天通過○．七七條法律。這些法案全都是必要的，因為當時的美國和全世界大部分地區一樣，成了研究商業災難學生口中的「燃燒的平臺」（Burning Platform）（按：商業術語，意指緊急且危機四伏的狀況）。

不是每個人都認同小羅斯福和國會在這一百天內所做的一切都是好事，但即使是批評者和完全反對者也承認，當時的政府必須採取行動。而且時至今日，每位新就職總統的表現，在某種程度上，都反映在他們上任最初的一百天裡，根據這段時間內他們取得或未能取得的成就進行評判。

我從來沒有選總統或被提名的野心，也不會參選；如果當選，也不會任職。但是，正如小羅斯福借用了拿破崙的做法，當我被要求擔任「燃燒的平臺」的執行長時，也會不知羞恥、毫不猶豫的套用「一百天」這個概念。在我接手時，這個平臺雖然還沒完全燃燒起來，但已經開始冒煙了。接下來，我也會不斷提到「最初的一百天」這個詞。

我將最初一百天的概念應用於鳳凰工業，結果相當成功。而此時另一間公司，我們姑且稱之為「雷霆工程零件」，需要更緊急的干預。

因為員工的努力，公司已經開始擴張，但是擴張的過程中缺乏一個清晰、連貫的策略，因此迫切需要八二法則的規範。我與該公司才華洋溢的經營團隊和敬業的經理們，一起制定了一項計畫，明確列出了我們打算在我管理期間最初一百天要做的事。我把第一個一百天稱為「起步的一年」（Stub Year）。這段時間的重點全在於做準備，是贏得成長機會的開始。


我不想在一百天內通過七十七條法律。我們只需要在一百天內向前邁出四步，就可以讓公司漸漸轉虧為盈：

第一步：設定目標

第一步通常最容易但也最難完成（請參閱第六節）。衡量目標的規模。

在私募股權中，許多人的目標是獲得投資現金至少三倍的回報。

進行估算，找出實現該目標所需的息稅折舊攤銷前盈餘（按：Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization，以下以英文縮寫EBITDA簡稱，即未計利息、稅項、折舊及攤銷前的盈利）。

我公司的目標設定得比較高，我們想要在五年內達到營收二十三億美元、獲利率一九％，以及三億美元的EBITDA。

因此，在最初一百天的最開始幾分鐘，我們必須闡明五年計畫的目標。這也意謂著一個更迫切的目標：採取必要措施以轉虧為盈，並且加以定位，爭取成長的機會。正如我後來在公司員工大會上所說的：

我們將從簡化業務開始。執行團隊已經審查了要立即停止、開始和繼續做什麼，以打下堅實的基礎，我們會盡快通知各位。我們將收集和使用資料，確定哪些地方要提高價格以提高我們的獲利，判斷哪些地方要簡化、使業務成長。

你和團隊必須迅速就公司的目標達成共識。如果你的公司有一間母公司，那運氣不錯，因為你的目標就寫在聘僱合約中。以我們的情況為例，我們需要一個可以在指定的時間範圍內交付三億美元的策略。如果你不希望規畫失靈，就要確定你的評估有效。

第二步：制定策略

接下來的步驟，是確認並建立策略，以實現新的長期目標（對我們來說，通常會是一個五年的目標，有些公司則以三年為單位，請參閱第七節）。在第一步目標會議後的三十天內安排策略會議。一切必須非常迅速的進行，八二法則可讓你快速區分哪些有效，哪些無效。你會需要立即收集公司的產品和客戶資料。

不要指望這些資料告訴你策略該如何進行。你和團隊必須根據目標選擇策略。除非你正在處理嚴重的問題，否則我強烈建議你依據你所認同的方向選擇策略。資料會告訴你實現策略的最佳方式，你的決策也必須根據這些資料所提供的知識向前推進。

儘管一開始，你可能會發現自己深陷在龐大的資料泥沼中，但你還是需要為團隊指出一個明確的方向。你得向公司傳達最直接的訊息，內容應該是這樣的：「我們將在最初的一百天內制定新的路線圖，以及新的成長導向策略。」這時你要尋求的是進步，而不是完美。隨著情況變得更加明朗，你應該根據新獲得的知識調整策略。

這也是舉辦第二次員工大會的時機。向組織更新團隊目前在這段旅程中的進展。如果可以，請將這次員工大會，設定為可以回答問題的即時互動活動。因為互動和清晰溝通提升的士氣，也將使你和你的團隊感到驚訝、振奮。

第三步：建立架構

目前為止已經過去了大約七十天，發生了很多事情。團隊現在有一個明確的目標和一個新的策略（雖然還不成熟），並明確指定了由誰負責。此外，你還召開了兩次全公司員工大會，讓每個人都了解最新情況。

現在來到最具挑戰性的部分。如果你想在一百天內掌握業務，你可能必須重組公司（參閱第八節）。在最理想的情況下，改革可能會很困難，甚至令人痛苦。員工會被指派新的工作，有些人可能沒有合適的技能。

人們常說：「瘋狂的定義，就是一遍又一遍的做同樣的事情，但卻期待不同的結果。」請為改變做好準備。在會議期間，專注於需要如何組織業務以實現策略。不要糾結於誰要做什麼。這將增加不必要的複雜度並拖慢程序。

專注於結構，透過策略性的劃分創造優質的客戶、創新的產品，最重要的是，實現你的三到五年財務目標。重組後的業務，各個部分都應以合理的結構進行組織，並為達成目標設立問責機制。準備好區分不同類型的業務，並指派稱職的領導者來管理。應用八二法則，這將創造你所需要的策略性成長，實現第一步驟中設定的目標。

第四步：啟動行動計畫

你辦到了。一百天過去了，是時候啟動全公司的目標、策略和實踐計畫。在前一百天內，你承諾交付一個能夠實現五年目標的新策略，現在這個策略已準備就緒，接下來的關鍵是將其付諸實施。你要讓組織內的員工願意採取行動。

我在公司最初一百天的最後一次員工大會上說道：「我們將定義執行計畫所需的策略，以及付出的努力。我們不會就這樣等待完美。我們會做出合理、明智的決定，然後執行。」實際上，甚至在一百天結束之前，我們就在整理一份粗略的行動計畫草案，以便我們做出積極的決定，並盡快啟動必要的措施。我們的標語是「追求進步，而不是追求完美」。

即使行動計畫啟動了，也必須隨時調整、持續完善。全公司各部門的經理必須迅速將計畫付諸行動，以執行其職責範圍內的「關鍵少數」目標。與此同時，高階主管必須推進全公司的整體長期策略。這個策略的有效版本應在最初的一百天結束時完成，但完整的策略管理流程（strategic management process，簡稱SMP）需要一年時間，經歷四個季度的旅程，才能達到初步的成熟。

從爐邊談話到公司大廳
最初的一百天不像自動駕駛一樣會自己執行，它的核心要素是溝通。小羅斯福在他著名的「爐邊談話」（Fireside Chats）中，透過無線電廣播，以坦率、友好的方式與美國人民交談，分享政府的短期和長期計畫。我們公司也舉行了大廳會議，儘管不是爐邊談話，各級主管和經理都聚在一起。第一次大廳會議揭開了最初一百天的序幕。

在第一個月結束時，我們召集了另一次大廳會議，來檢視回顧與衡量我們的進展、監控我們的進度，並做出任何必要的調整。與第一次大廳會議一樣，會議的後半部分專門用於問答。第三次會議在一百天接近尾聲時舉行，這時恰逢第一季度的結束，是一個報告和評估的時機。透過這樣的方式，最初的一百天自然而然的與業務的正常運行融為一體。

毫無疑問，每個人都明白，到那時我們已經在業務中引入了一些全新的內容：一個完整的轉型策略和流程，旨在協助我們贏得成長的機會。

在一百天之後
最初的一百天包含四步驟的流程，目的是為了下一個年度奠定基礎，並將其置於一個更長遠的計畫架構中，通常是五年計畫，有時是三年。因為這個計畫在第一個完整年度，和整個三到五年的期間內會不斷發展和調整，所以你不應該狹隘的集中關注最初的那一百天。或者確切來說，你可以用這種方式來看待時間框架：

一、你在一百天內要完成的計畫，必須瞄準目標，並成功激發眾人的努力，以爭取成長的機會。這將成為五年計畫中第一年的重點。第一年的主要行動是應用八二法則來簡化業務，回歸獲利的基礎，也就是創造八○％營收的那二○％工作（產品、客戶、人員、行動、計畫）。

二、如果你發起的計畫很成功，並使你在第一年為公司贏得了成長的機會，那麼你的第二年將致力於透過奪取競爭對手的市占率，來實現獲利成長。這需要堅持不懈的應用八二法則，以確保公司專注於關鍵少數產品、客戶、市場、人員和計畫。

三、從第二年開始成長，第三年的主題是加碼。你現在有足夠的資料來告訴你哪些有效，哪些無效。投資於有效的方法。

四、第四年的重點是精緻化，透過微調所有流程以減少浪費，並進一步增加獲利。

五、第五年是整個漸進式成長操作系統的飛輪階段（flywheel）。在許多機械車輛和設備中，飛輪是一種加重的輪子，它利用角動量守恆定律1來儲存旋轉能量，進而最佳化機器的動量以加速運動，並提供可用動力儲備以穩定機器的運行，甚至在外部電源暫時中斷的情況下，仍能保持機器的運作。

將這個概念轉化至商務領域時，飛輪是指逐步增加效率，以加速和維持業務的成長。

註釋
如果一個系統不受外力矩（外部作用力引起的轉動效應）影響，那麼該系統的總角動量將保持不變。
書籍介紹
本文摘錄自《100天就有成果！八二法則管理實務》，大是文化出版

作者：比爾．卡納迪（Bill Canady）
譯者：呂佩憶

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麥當勞發現盈收和股價開始下滑，高層重振業務的方法是：簡化菜單。
你敢將沒有利潤的產品全部歸零嗎？意思就是淘汰賠錢貨。
豐田汽車的精實思維：別投入百萬美元，只為了研究一個僅值幾毛錢的問題。

八二法則，又稱為帕雷托法則。
是二十世紀初義大利統計學家、經濟學家維爾弗雷多‧帕雷托提出的。

他從自己熱愛的園藝中發現：80%健康的碗豆莢，是由大約20%的碗豆植物產生。
他因此得出結論：80%的結果都來自於20%的原因。
任何生產活動想要獲利，就是分辨出：微不足道的多數和關鍵少數。
80/20法則已被全球最多人推崇為，最快得出效益的最省力原理。

作者比爾．卡納迪（Bill Canady），擁有芝加哥大學布斯商學院MBA學位，曾擔任通用動力、世偉洛克等工業及消費品產業的高階經理超過30年，並徹底落實八二法則於公司策略和擬訂商業計畫。

他認為，八二法則的原理很簡單，但許多人在執行時會發現：

• 我該關注哪20%，馬上得到80%？
• 或者，我該丟棄哪80%，把資源投入剩下的20%？

本書就是他執行100天就有成果的八二法則管理實務。

找出那些不賺錢或無法產生足夠獲利的客戶
第二次世界大戰，麥克阿瑟將軍提出一個大膽的決定：選擇性作戰，
他不再依次攻占被日本控制的島嶼，而是只打擊關鍵要塞。
同樣的策略也適用於簡化你的業務。

麥當勞盈收和股價下滑時，公司高層重振業務的方法是：簡化菜單。
把焦點放在顧客最常點的20%產品上。

作者提供最基本的歸類法：「四分格」象限，協助你辨識該留下哪20%業務，「開除」無法帶來收益的80%客戶。

100天就能看見成果
拿破崙曾用100天領導一場奪回王位的軍事行動；
美國小羅斯福總統在100天內通過77條法律，讓美國擺脫經濟大蕭條。

作者認為，只要在100天內邁出以下四步：
設定目標、制定策略、建立架構、啟動行動計畫，就能讓公司轉虧為盈！

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十二禍根簡化法的原理就是，只執行能幫助獲利的20%，其他不做。

• 不要就拉倒：以標準或單一包裝尺寸提供商品，不散裝、不零賣，客戶不要就拉倒。
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通用動力、世偉洛克等工業及消費品產業高階經理，30 年的現場實證。

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