《長勝心態》：主管常誤解自以為在「教練」員工，其實他們在發號施令或是微管理

我們想讓你知道的是教練模式包括傾聽、提問、提供意見回饋、展現同理心、肯定並指出輔導對象的優勢、讓被輔導的對象自己學習解決問題（後面這一點是習慣發號施令的主管最難克服的挑戰之一，卻是最重要的能力之一）。

文：凱絲・畢曉普（Cath Bishop）

持續學習的行為：教練、反饋、反思、邊際效益

「教練」（coaching）模式已推廣到學校、體壇、組織裡，反映大家愈來愈重視學習的方式，儘管至今還無法百分之百了解學習是怎麼回事。約翰．惠特默（John Whitmore）是倡議教練模式的先驅，他將教練定義為「釋放一個人的潛能，引領他們做出極致表現。教練是協助學員學習而非教育他們」。

高階主管教練與團隊教練的工作與角色是支持職場學習，但通常輔導對象只限於高階領導人，而且通常是短期的，與規模更大（成本也更高）的成套發展項目相比，只能遙遙落後在第二位。組織通常口頭上會說，他們支持教練文化，但是對於這領域卻投資不足，因此無法好好開發經理以及領導人的能力，導致文化與表現出現不良後果。

這其中也有一些誤解。由朱莉亞．米爾納（Julia Milner）與川頓．米爾納（Trenton Milner）主持的研究發現，主管認為他們在coaching員工，其實他們在發號施令或是微管理（micro-managing），老愛用「你為什麼不做這個？」「你先做這個」之類的命令句。但是教練模式包括傾聽、提問、提供意見回饋、展現同理心、肯定並指出輔導對象的優勢、讓被輔導的對象自己學習解決問題（後面這一點是習慣發號施令的主管最難克服的挑戰之一，卻是最重要的能力之一）。

這也反映了體壇面臨的挑戰。體育教練已進步甚多，他們認識到互相支持、以提問為導向的教練制才是正道，目的是讓運動員為自己而學，不再是教練一個命令、選手一個動作。這提升了選手在壓力下的表現、拚勁與決策能力。但是你仍可輕鬆就近發現教練（或家長）在場邊對著選手大吼大叫，指揮他們該怎麼做！

我經歷過這兩種模式，可以坦率地說，體驗天差地別，對於比賽場上的表現也影響甚巨。要有效地消化教練交代的一連串指令，老實說知易行難。你希望做到指令的要求，也認為自己如實地執行指令，但經常聽到教練對你咆哮，罵你怎麼老是說不聽，你沒有空閒探索哪裡出了問題，這遭遇無助於開發或激勵潛能。但是當你被問到有何看法、被逼著釐清問題所在、思考力有未逮的破口在哪裡，然後開始在教練的輔導下，自己想辦法彌補——這又是一種完全不同的體驗，大幅拓展了你的實力、應變能力與自信。不過值得注意的是，若你習慣了聽命行事與固定答案，可能需要一些時間適應這種自己拿主意的方式。

一如教練模式，意見回饋是另一個耳熟能詳的概念，可惜實踐成效不彰。意見回饋的成效因組織而異，在某些情況可能極具殺傷力，在其他情況又非常地正面積極，每每讓我感到訝異。

在菁英體育界，意見回饋是我們日常互動的重要一環。在奧運划船國家代表隊裡，意見回饋圍繞如何提高船速打轉。這並非針對個人，就是針對還能怎麼做以便提高船速。如果大家有共同的目標與求勝的願景，那麼提供回饋意見鐵定會容易些。反之，若意見回饋是針對個人，多少會讓人覺得有威脅性。意見回饋有賴互信的關係，才能開誠布公地對話。我們很快可看到3C如何緊密連結、彼此支援。

每個人都同意，有更多的辦法可提升速度，畢竟我們現在的成績和我們設定的目標之間存在著距離，至於如何縮小差距，沒有一個人有全部的答案。我們划船隊未將意見回饋區隔成「負面」或「正面」兩大類，這點不同於我後來在職場的經驗。在划船隊，所有的意見回饋都是為了提升船速，不管回饋意見時用的是什麼方式（有時候態度的確會有些衝），但是我們在意的是可以從回饋的意見中學到什麼。

意見回饋來自於圈子裡的每個人，包括隊員、教練、支持我們的專家（如運動心理學家、營養師、復健師、生物力學專家、醫療小組）等等。我們也向外尋求回饋。我會請益退役的運動選手，也會諮詢和我一樣起步較晚的運動選手，作為我的學習對象。

我一開始進入公務部門任職時，訝異於他們完全不同的回饋方式。首先，回饋少之又少。其次，沒有人喜歡提供回饋或想要得到回饋。第三，感覺很尷尬，有時也難以理解其相關性。四（也是最要命的），回饋感覺像是人身攻擊、品頭論足。第五，回饋被污名化，因為讓人聯想到績效考核，而不良的績效考核往往導致員工表現失常、士氣低落。績效考核也鮮少得到信任，關注的是員工過去的敗筆而非未來的潛能。我服務期間，嘗試想進行一些改革，但是一如許多組織，當局不太花錢提升高管的管理能力，協助高管提升對話能力，進而了解績效考核的「目的」。一如教練輔導，不當的回饋會降低學習成果，不利提升表現。

我常反思，相較於體育世界，為什麼在職場建立一個有建設性的回饋文化如此困難。過時的考核是一部分原因，但不止於此。就像任何技能一樣，回饋也需要定期練習。任何一件事，若想做得好以利表現，都需要練習，這是不變的道理，當然也包括如何提供以及接受回饋。我們練習、檢討、調整我們提供回饋的方式，一如我們划船隊會練習、檢討、調整該如何下槳。

回饋是豐富的學習資源，而且近在眼前——組織裡有這麼多人提供實用的資訊以及相關的經驗。然而，我們有多頻繁地主動向他們請益？組織神經科學專家研究我們的大腦接收回饋時的反應，發現負責應付「威脅」的腦區經常亮燈。但是當你主動尋求回饋、決定自己需要什麼、該何時以及向誰請益時，專家們看到了大腦不同的反應。這種主動性讓我們的大腦避免做出「受到威脅」的防禦性反應，防禦心會降低我們的接受能力與學習能力。

一項研究顯示，因為過去糟糕的經歷，導致「回饋」被污名化，暗示我們竟然落到要向他人「請益」的悲慘地步。我不介意「feedback」該怎麼稱呼，只要我們能觸及並善用身邊有利學習的資源。

回饋的好處往往取決於你的心態，如何反思、評估、理解回饋的內容，將其轉化為另一種思維與行為方式。過去十年來，在我參與的所有領導力課程中，見識到反思被追捧的程度有增無減，讓我非常訝異。一開始，學員被問到「你最想從這個領導力課程學到什麼？」，答案不外乎「反思的時間」。學員都是高階領導人，參加的課程多半不便宜，結果他們求的只是有足夠時間反思；不過他們的公司卻希望這些課程能灌輸他們更多知識。

這充分說明了領導人的工作環境嘈雜、「忙碌」。這也透露了，儘管許多高層意識到反思的重要性，也應該多花些時間反思，但是許多人發現，將反思融入他們的角色困難重重，公司也幫不上忙，反而會扯後腿。

美國航太總署花了兩年時間，簡報歷來的任務，巨細靡遺總結學到的心得，包括一開始的意見回饋以及事後的深度見解和經驗談。太多領導人宣稱他們閒暇的時間比我們任何一個人都少，首先浮出腦海的包括比爾．蓋茲與巴拉克．歐巴馬，他們擠出時間，思考、閱讀、反思，以便持續精進思考方式。反思與檢討是我在體壇最大的收穫之一。我們不只是檢討船速，也檢討影響表現的所有因素，諸如彼此的溝通與協作方式、心態如何影響表現、如何達到學習極大化的成效。

無論結果如何，我們都會檢討，努力找出哪些地方做得不錯，哪些地方需要改進。這也適用於日常訓練與比賽。不管輸贏，檢討都照樣進行。贏了比賽若沒有回頭檢討，會錯過學習的絕佳機會，不曉得哪些因素是成功的推手。若只在輸了比賽後才檢討，給人感覺更像是批鬥大會或是獵巫行動，因此不易做得好，畢竟輸了比賽，檢討時難免充滿情緒以及負面感受，這只須在操作時下點工夫就可改善。意見回饋可以提供堅持下去的士氣與拚勁，防止表現高高低低起伏不定，而起伏過大係因你放任結果主導情緒、經驗與學習。

英國女子划船好手凱瑟琳．葛瑞格與隊友安娜．沃特金斯（Anna Watkins）在二○一二年倫敦奧運拿下一面金牌。安娜透露，在頒獎典禮、藥檢、賽後的記者會一一結束後，兩人坐上一輛計程車，抵達英國廣播公司的攝影棚，接受更長的專訪。安娜擁有數學博士學位，熱愛試算表單，因此在車上拿出了隨身攜帶的表單，四年來，她們用表單定期檢討表現。有人可能會想，奧運比賽在她們划過終點線之後便已落幕，但是她們重視表現與持續學習的心態並未畫上句點。檢討與學習已經深入她們的基因，養成了時時檢討與學習的習慣。

這顯示，持續學習的心態重新定義了何謂成功，不會僅靠一次的比賽成績（不管你是不是第一個越過終點線）就決定成敗，而是放眼更長、更大的世界，持續地成長，兼顧每一次的比賽以及更長期的表現。這種持續學習的觀念也意味著，越過終點線之後，比賽還是進行式（continuum）：比賽不是定生死的懸崖峭壁，因此運動員能夠在高壓下盡情發揮，拿出最佳表現。又是一個雙贏的結果！

這心態同樣適用於職場。若學習只是偶一為之，僅為了爭取短期的發展機會，或是過於重視結果，那麼一個人日積月累下來的進步與潛能會大打折扣。

另一個持續學習的行為是邊際效益，微小改善有助於成為持續進步的動力，還能成功地和行動的目的產生連結。邊際效益鼓勵團隊或組織裡每一個人找出小小的進展，同時也辨識哪些是足以改變輸贏的重大契機（前者往往能為後者鋪路）。每天改善一點點的心態是英國奧運代表隊成功轉型走出谷底的關鍵。

在一九九六年亞特蘭大奧運，英國的獎牌數排名是三十六名，金牌只有一面。在二○一二年倫敦奧運，金牌數大幅躍升到二十九面。到了二○一六年里約奧運，獎牌數已高居世界第二。這主要歸功於大衛．布雷斯福德爵士（Dave Brailsford），他是英國自行車隊的比賽表現總監（performance director），把邊際效益的做法發揮到極致，也將英國自行車隊陸續在北京、倫敦、里約奧運賽上交出傲人的成績歸功於它。

但邊際效應其實廣泛應用於奧運的各個層面。例如，選手會自帶枕頭參加比賽（掌控一小部分的環境，對於他們的睡眠、恢復體力、身心狀態都有好處）；養成積極的衛生習慣減少訓練和比賽時被感染的風險；借用一級方程式賽車的風洞測試，改善自行車與雪車選手的頭盔，減少風的阻力；邊際效益的精神是鼓勵每個人都做出貢獻，實現整體追求的目標；每個人的貢獻都很重要。每個人都有責任勇於嘗試，積極分享所學的心得，這包括了從運動項目之外吸收到的想法。這種學習方式催生了積極向上的動能，這精神也擴散到整個英國奧運代表隊，讓大家以前所未有的各種方式建立連結。

邊際效益反映了二戰後日本企業採用的流程，可用日語「kaizen」（改善法）一詞概括，意思是連續不斷地改進、完善。這是「豐田汽車管理法」的一部分，強調每天持續不斷地改進，直到整體企業取得巨大成就。這個構想並非新聞，但是將其應用在我們生活中不太明顯的環節，例如心態、行為與人際關係等等，卻是鮮有人著墨與分析，若能善用，可以進一步改善我們生活方方面面的表現。

值得注意的是，持續學習的精神是希望我們享受隨學習而來的成長與進步，而非用終身學習來評斷自己或他人，或是暗示自己永遠都不夠好。有時候，我看到這個做法被體育界與工商界扭曲，認為一個人持續學習是因為能力不足、不願接納自己、不認可自己的價值，他們不斷地學習，卻沒有感覺自己在進步。這不符合學習的真正精神。在長勝思維裡，學習是為了在不斷變化的世界裡持續成長，探索自己尚未被挖掘的潛力與可能性，包括失敗也是學習的一環。

學習是「一輩子的挑戰，也是一種機會，透過學習從中發現意義與目標」。職場、學校、家庭都需要打造有利持續學習的環境，在這個環境裡，思考模式、行為、互動方式都可以放心地被探索、質疑、發展。學習不是與世隔絕的活動，它需要我們加入學習的團體裡，讓自己和他人建立連結，這也是長勝思維裡的第三個C（也是最後一個C）。

總結何謂「持續學習」

哪些問題最能讓你廣泛學習，提升思維方式、行為、人際關係？
積極培養成長型心態：了解自己每天什麼時候是自動駕駛狀態（固定心態），什麼時候對學習採開放態度。
想辦法為自己以及事業打造持續學習的環境。
花時間與金錢培養學習型行為，包括教練、反饋、反思、邊際效應思維。
反思自己該如何調整過去所學，想想哪些應該忘掉或是重新學習。

書籍介紹

本文摘錄自《長勝心態：贏家不是一時得勝，卻輸掉人生！成功是慢慢存、可持續終生的行動》，商業周刊出版
作者：凱絲・畢曉普（Cath Bishop）
譯者：鍾玉玨

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為什麼獲勝未必就是成功？
成功，不是短跑衝刺或你死我活，
而是長線經營，慢慢存出大贏家。

世界冠軍運動員帶你找回贏家的初心，
了解自己的價值，累積出你自己版本的勝利

以往的成功定義，是不惜一切代價、將所有焦點集中在一時成果：然而，執迷短線的贏家文化，已經顯現出種種危機：

在商場拚得業績第一，但身累心也累，不但失了同事的團隊合作、也帶不了員工的心…
股市求短線殺進殺出，長期績效反而落到負的…
運動悍將為了贏得金牌違規使用禁藥…
排名頂尖的學霸，畢業就不再碰書，而且不知道適合什麼工作…
政治人物贏了選戰，卻拿不出解決問題的政策…
為了維持身材，吃速效減肥藥，但是減得快、復胖也快…

身為世界冠軍運動員的凱絲・畢曉普，深深了解這種如上癮般的短線爭贏求勝、獲勝之後的空虛，以及無法奪冠時自我價值的崩毀。因此她帶著讀者反思：如果勝利不見得能對我們的人生創造意義與成就感，是時候更深入剖析這是怎麼回事，找出我們怎麼會走到這一地步，希望能換個角度，思考該怎麼做，才能把事情做得更好、走得更長遠。

顛覆過時狹隘觀點的最新成功學

畢曉普借鏡了心理學、人類學、組織機關的研究，結合在體壇、外交談判、乃至領導團隊與董事會內部的經驗，找到了更好的方式定義成功，就是長勝心態（Long-Win Thinking），涵蓋新視角、新方式、以及新思維，慢慢存出屬於每個人的成功。

其中有三個關鍵（3C）——想清楚（clarity）：清楚知道什麼對自己最重要，採取更廣泛與更長期的視野定義成功的樣貌，以及邁向成功路上希望累積什麼樣的經驗；持續學習（continue learning）：對所做的每一件事，養成持之以恆、不斷學習的態度，成功係建立在個人不斷成長，而非由呈現在外的結果定義；建立連結（connection）：積極地建立與他人的連結，擺脫你爭我奪零和遊戲的生活態度。面臨挫折時，我們不用獨力面對難關，而是能主動向外求助、向他人取經學習。

畢曉普帶領讀者從更長期、全面的角度認識成功，你可以學到：

「自我導向」vs「精通導向」

「自我導向」（ego orientation）者習慣和他人比較，確定自己是否勝出，用排名與獎章定義這個世界。「精通導向」（mastery orientation）者則每天努力提升自己，與自己比較，減少外求。

專注於「排名」的教育是劃錯重點

狹隘的教育重視「贏過他人」，只學考試科目，忽視教育的全面性發展，諸如學習批判性思維、自我控制、如何和他人合作與協作、發揮創意等等。

致勝陷阱

贏家的頭銜、獎盃、財富，都仰賴和他人比較，以及觀眾是否追捧。渴望比別人好，而不是把事情做好，讓贏家陷入致勝陷阱，無法專注於精進所長與長期貢獻。

不惜一切求勝的企業文化有毒

企業文化若以達標優先，將會催生各種有毒行為，以及充滿恐懼的工作環境，甚至導致企業災難，包括安隆作假帳事件、福斯汽車廢氣排放醜聞等。

以長勝心態存出成功

長勝思維幫助心態與心智模式持續成長進步，改變與調整行為，建立更有意義的關係，以便創造合作機會，合力實現自己無法獨力達成的目標。

比賽的重點是「表現」，而不是「結果」

能讓比賽精彩的心理狀態，是置身於當下、熱愛你正在做的事、不在乎勝負的心理狀態。這能大幅增加你的幸福感、優化你的表現。

從質疑自己對致勝與成功的既定想法做起，尋找更好的方法，建立起「長勝心態」的思考、行動、人際關係，進而協助我們達到個人以及所屬群體最高水平，看清是什麼阻礙發展；怎麼做可以積極改變周遭的世界，以及提高實現自我與成功的機率。

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