我們想讓你知道的是如果你打算在閱讀本書的過程中嘗試解決自己的問題，建議先暫時把書放下，寫下每個問題、畫出利害關係圖。每個問題用一張紙，不要把一堆問題擠在同一張紙上。


文：湯馬斯．維戴爾－維德斯柏（Thomas Wedell-Wedellsborg）

首先，為問題建立框架

設計師裴瑞（Matt Perry）的電腦螢幕上有張黃色便利貼，寫著一個簡單的問題：

我們想解決的是什麼問題？

裴瑞任職於《哈佛商業評論》， 他和貝里納托（Scott Berinato）、華玲（Jennifer Waring）、芬克絲（Stephani Finks）、彼特（Allison Peter）、梅里諾（Melinda Merino）是本書製作團隊成員。我們在《哈佛商業評論》寬敞明亮的波士頓辦公室進行第一次會議後，裴瑞寄來一封電子郵件：

我螢幕上貼著這張便利貼大概有一年了。上面只寫著一個很簡單的問題，但很多時候就是非常有幫助。所以它就這樣一直貼著沒被丟掉（哈！），其他便利貼就是沒有這樣的永恆價值。

乍看之下，強調「把問題講清楚」似乎沒什麼道理。這不是當然的嗎？為什麼被一直留著的是這張便利貼，而不是其他亙古不變的設計師智慧？（像是「永遠穿黑色」）

只要去問問那些以「解決他人問題」維生的人，不管是設計師、律師、醫師、管理顧問、主管教練或心理學家，都會發現他們堅持著同一項重點：先問清楚問題是什麼。

「重組問題框架」的流程也該由此開始。簡單說來，該做的是：

- 寫出簡短的問題陳述，最好把問題寫成一個完整的句子：「目前的問題是⋯⋯」。小組合作時可以使用白板，好讓所有人都能清楚看到。

- 在問題陳述的旁邊畫出利害關係圖，列出利害關係人。這裡的利害關係人可能是個人，也可能是企業或部門。
請務必記得：

「寫下來」很重要。這個動作看起來雖然平凡無奇，卻能帶來許多重要好處。請盡可能把問題「寫下來」。

「寫下來」的動作要快。問題陳述的目的，並不是要一次就把問題講得很完美，而是要為後續流程提供原料。你可以把它想像成放在桌上的一堆黏土，只是要讓你有東西可以開始罷了。

寫出完整句子。如果用列點方式、或只用簡單詞彙來描述問題，之後會比較難重組問題框架。

切勿冗長。如果能只用幾個句子就把問題講完，就最有助於重組問題框架。

如果你打算在閱讀本書的過程中嘗試解決自己的問題，建議先暫時把書放下，寫下每個問題、畫出利害關係圖。每個問題用一張紙，不要把一堆問題擠在同一張紙上。

為什麼要把問題寫下來？

把問題寫下來的好處多多。舉例來說：

- 可以讓你放慢腳步：書寫能夠創造出一個短暫且自然的思考空間，讓人不會太早跳進解決方案模式。

- 可以逼你把話講得更具體：問題如果只用「想」的，其實會十分模糊，寫成書面就會比較清楚。

- 可以創造心理距離：如果能讓問題變成一個具體存在的事物、與自己拉開距離，就更容易客觀看待。

- 可以讓你更容易獲得協助：透過書面的問題陳述，能讓諮詢對象更容易為你提供有效的協助。

- 可以作為討論的檢查點：每當有人提出想法，你可以將討論迅速導向問題陳述：「這個點子能夠解決這項問題嗎？」（有時某個想法可能讓你考慮-更改原本的問題陳述，這也是好事。畢竟問題解決的關鍵並不在於堅守既有框架，而是要找出「對的問題」與「好的解決方案」。）

- 可以留下書面足跡：為客戶工作時，留下書面的問題陳述將有助於在未來避免衝突。人類的記憶很容易犯錯，要是沒有將問題書面化，客戶有可能會記錯他們要你解決的問題。

你的問題屬於哪一類？

1960 年代，在創造力研究領域歷經約十年的發展之後，著名教育學者葛佐斯（Jacob Getzels）提出他的重要觀察。他指出，學校教學生解決的問題，往往與現實生活中遇到的問題大不相同。

在學校裡，問題呈現的方式往往既清楚又條理分明：「有個三角形，已知其中兩邊長度，請問第三邊長度為何？」而且一定是出現在介紹畢氏定理那章的最後，以確保我們對問題具有充分認識。葛佐斯稱之為「給定的問題」，遇到這種問題時只要套用特定解決方案，結果基本上不會太差。

當我們剛出社會時，工作上遇到的問題往往也非常明確，有既定做法可循（像是「研究一下這幾份報告，幫老闆彙整出最新市場趨勢」）。但隨著工作日久、職位漸高，要處理的問題就會愈來愈複雜，於是問題常以下面三種形式出現，每種形式都會帶來不同的挑戰。若要掌握問題診斷技巧，必須深入了解這三種狀況。

- 狀況1：說不清楚、講不明白的痛點

當我們還沒弄清楚問題是什麼時，就已經明確感受到問題的存在，也就是所謂的「痛點」。有些痛點有如戲劇性的突然降臨，讓人感受強烈（像是「我們的業績正如雪崩般暴跌」）；有些則是讓人隱隱作痛、慢慢煎熬（像是「我的職涯發展陷入停滯」、「我們的產業正在衰退」、「我姊的情況似乎不太樂觀」）。

痛點有時令人難以捉摸。在臨床心理學領域，心理治療師笛夏德（Steve de Shazer）估計，約有三分之二的患者在剛開始治療時，無法明確說出自己想解決的問題是什麼。職場問題也是如此，當有人跟你說：「問題在於我們的企業文化」，幾乎可以肯定他說的其實是：「我們壓根不知道問題是什麼」。

這些痛點常會讓人病急亂投醫、急著想執行任何解決方案，而忘了該先好好思考目前的情境。以下舉一些典型的例子，請注意他們怎樣突然就從痛點直接跳到解決方案。

- 新產品賣得很差。我們一定得要投入更多行銷資源才行。
- 調查顯示有74％的員工常常覺得無法投入工作。我們必須更清楚傳達公司的宗旨。
- 我們工廠違反安全規定的情況實在太嚴重。我們需要把規則訂得更明確，可能也需要把處罰訂得更嚴。
- 我們的員工很抗拒公司改組。我們必須推出訓練計劃，好讓他們學會乖乖聽話的接受改組。

倉促選用某些解決方案時，背後的邏輯可能大有問題，像是「我的另一半一直覺得壓力很大，我們老是在爭吵。如果能生個孩子、甚至生五個，一定能讓情況大幅改善。」這類解決方案通常看起來很合理，甚至在過去曾經確實有效。然而，當時的問題並不一定等同於你現在所實際面臨的問題。

- 狀況2：完全不知要如何實現的目標


問題看起來也可能像是某種難以實現的目標。商業界一個典型的例子，就是所謂的成長差距（growth gap）：領導團隊把營收目標訂到2000萬美元，但正常銷售額就是只能賺到1700萬。到底要怎樣，才能再生出300 萬美元來？在企業宗旨或新任執行長宣布的成長策略當中，常常就會訂出這樣的目標：「我們希望成為市場的領導者。」

面對某個痛點的時候，至少還算有個出發點，但當面對看似難以實現的目標就難說了，光是思考到底要從哪裡開始著手，就可能讓人全無頭緒。「我要怎麼找到長期交往的對象？難道要在大街上向陌生人大吼大叫，但似乎效果不是很好。」

在這種時候，你只知道現在的做法還有所不足。面對難以實現的目標，我們必須想出新的點子，而不能只是死抱著過去的做法。（當然，也是因為這樣，讓領導者很喜歡訂出這種目標。）

要解決問題時，這種目標導向的問題有一項特徵：需要做到機會辨識（opportunity identification）。雖然一般來說，機會辨識屬於創新研究的領域、而不是問題解決的領域，但機會辨識所需要的技巧會和重組問題框架及尋找問題密切相關。舉例來說，許多成功的創新都是因為重新思考「客戶真正在意的是什麼」，而不是去思考市面上現有解決方案想解決的問題。

- 狀況3：有人莫名迷戀特定解決方案


最具挑戰性的一種情況，是有人要求你一定要做到某種解決方案。想像有個客戶要求平面設計師：「我的網站要有一個大大的綠色按鈕。」如果是新手設計師，大概會乖乖放上一個按鈕，但之後客戶很有可能會回來抱怨：「這個按鈕沒有我要的功能啊！」

（還有更妙的：「雖然我說綠色按鈕，但你們應該要知道我的意思是紅色開關嘛！」）如果你不知道某項要求到底是為了解決什麼問題，乖乖辦事可不見得是個好主意。

意識到這種現象之後，你就會發現這種「解決方案導向」的心態無所不在。以下列出一些例子，有一個後面還會再提到：

- 「我們應該要做一個應用程式！」
- 「我的夢想是要開一家賣義大利冰淇淋的店。」
- 「我看到一個很酷的網站，可以讓員工分享他們的想法。我們也該來弄一個。」

有時候，我們會莫名對某個想法迷戀不已，覺得「我們應該要做這個！」，卻完全沒有證據顯示這項解決方案能解決現實生活中的某項問題。

（「你問這能解決什麼問題？當然是要讓世界變得更好啊！」）有時候，這會被稱為「先有解決方案，再來找問題」。這種情況造成的麻煩可能更大，因為如果硬推某個糟糕的解決方案，造成的影響可能不只是浪費時間和金錢那麼簡單，更可能帶來實質的傷害。

另外還有一種可能，就是這種解決方案又會變形成另一個問題。以前面的「電梯太慢」問題為例，或許就會是某天房東找上你，說：「我們得擠出錢買新電梯。你能不能幫我想想，可以把哪些預算砍掉？」

書籍介紹

本文摘錄自《你問對問題了嗎？：重組問題框架、精準決策的創新解決工具》，天下文化出版

作者：湯馬斯．維戴爾－維德斯柏（Thomas Wedell-Wedellsborg）
譯者：林俊宏

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最危險的，不是提出錯誤的答案，而是提出錯誤的問題；
最需要的，不是提出正確的答案，而是提出正確的問題。——彼得．杜拉克

領導者 ╳ 經理人 ╳ 職場工作者 ╳ 所有學習者
最簡明易懂的問題解決指南！
思科、微軟、花旗、勤業眾信等企業都在用的實用智慧

本書作者是享譽全球的創新與問題解決專家，他曾針對17個國家、91家民營和公共部門企業裡的106名高階主管進行調查，發現有85%的主管認為組織診斷問題的能力很差，造成的嚴重後果包括：組織策略根本上錯戰場；團隊精力浪費在雞毛蒜皮的事項上，甚至企業正打造出沒人會想要的產品卻渾然不知。

困境的關鍵並非在於缺乏「解決問題」的能力，

而是無法正確認識什麼才是「真正的問題」。

想要解決真正的問題，需要「重組問題框架」（reframing）！

「重組問題框架」不等於「分析問題」，而是一種更高階的能力。學會這套經過實證、威力強大的問題解決策略，不論是領導團隊、創辦公司、談定銷售、制定策略、處理難搞的客戶，或是應用在個人的生活面向，例如發展職涯、改善婚姻、讓不聽話的小孩乖一點，任何層面、任何問題都能派上用場。

閱讀本書你會學到：

1. 為工作或生活中各種艱難問題找出創意解方。
2. 讓自己或團隊不再浪費時間在錯誤的事情上，有效做出判斷。
3. 保障並拓寬職涯，提升自己的價值，活出人生的精彩！
4. 深化對問題架構的思考素養，是現代公民必須具備的重要能力。



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