在從事企業文化改造或人才培育的工作時，經常有管理階層的人找我諮詢這樣的問題：「這種部屬真讓我頭痛。」我也曾管理過部屬，因此時有共鳴。但是，也有不少例子是只為自己方便，例如「若不改變成這樣的話，我會很困擾」或是「這都是為了對方好」，而不去思考部屬言行動機。若想將情況引導至自己期望的方向，必須從了解部屬的背景開始。接下來就介紹幾個管理階層曾經諮詢過的案例。

只做份內工作的「乖乖牌部屬」

先來談談，當主管分派工作時，總是回答「好！」卻只會做份內工作的「乖乖牌部屬」。我們因為忙碌而無法一一針對工作內容做出指示時，這種部屬會令人相當困擾。這樣的情況，表示員工並未了解到「指示工作以外的任務也要做」的真正含意，只有接到指示的工作才是自己的職務內容，這種先入為主的想法使員工「做不到」指示以外的事情。

這種類型的員工鮮少有自己做決定與行動的經驗，傾向於依附他人指示。因此，必須先從小事情開始，提供一個環境，訓練員工並讓他累積「自己思考，自己下決定」的經驗。當部屬向你詢問「該怎麼做才好呢？」的時候，就是訓練的好機會。若這項工作無論出什麼差錯你都能挽救的話，就跟你的部屬說：「這交給你判斷。」放手讓他去做吧，如此，部屬便會把工作當作自己的事情開始思考。建議訂出完成期限，更可促使員工下決定。

一開始，員工可能會產生類似「不知道該如何判斷」的煩惱，這時，向部屬說明自己的判斷方法，供其參考，應是不錯的指導方式。重點在於不直接提供解答，要耐住性子等待。若馬上給予答案，部屬會變得被動，只等待解答。強迫部屬自己思考，部屬的想法自然會開始改變。

總是不按指示行動的「可是可是部屬」

不按照指示行動，無論說什麼馬上就回嘴「可是⋯⋯」的「可是可是部屬」。這種類型的部屬大多有自己的想法，可區分為兩種類型。第一種為「老手匠人」類型，在某個領域的經驗豐富，工作的直覺與感覺佳，但常不顧慮周遭的人就展開行動，反而成為主管困擾的來源。因經驗豐富，在工作第一線備受信賴，使之更加我行我素。缺乏實際經驗的主管若有這種部屬會相當苦惱，這種時候，只要了解對方的想法，尊重其自主性，事情會意外地順著你的方向走。這樣的人如果成為夥伴，會為主管增加信心。因而，第一步就從讓對方成為你的夥伴做起吧。

另一種類型是「理論優先於行動的年輕人」類型。最近的年輕人在尚未理解之前就不行動的傾向愈來愈強。會變成這樣是可想而知的，因為學校與公司不斷要求「再深入思考！」菁英教育與就職活動的環境造就了這類員工。首先，將現況當作是「理所當然」接受；反過來思考，這樣的人也代表著擁有「獨立思考能力」。現在的年輕人成長於不得不思考的環境之中，已是我的年代無法相比擬的。

主管若能試著撕掉理論優先於行動的標籤，一開始先和對方一起思考到底是哪裡無法理解。如此與部屬一同思考，無論最終是否能夠理解，部屬也會逐漸開始信賴主管。

一旦斥責就會一蹶不振的「愁眉不展部屬」

大部分人都不喜歡被責罵，特別是這個世代的年輕人，比以往更無法接受。時空背景轉換，父母與學校斥責孩子的情況已不再，這是現今的實際狀況，先接受這樣的事實吧。

另外，大多數主管其實也不喜歡斥責部屬。如果可以不必斥責就解決事情，誰會想要發脾氣呢。然而，克服這樣的想法，認為是為部屬好而嚴格指導，換來的卻是不斷增加的「愁眉不展部屬」，有些部屬甚至一被斥責就辭職，可能因此影響到公司的名聲，導致一些主管乾脆不再斥責部屬。因此，若有「總是無法狠下心來斥責⋯⋯」的困惱，是正常的感覺，請放心。

另一方面，年輕人的心中其實也有著「想要狠狠地被罵一頓」的願望，甚至有不少剛出社會的年輕人表示「都沒有人願意斥責我」。實際上，當他們真的被斥責時，自然也會沮喪，但請認知確實有這樣的人存在。在斥責之前，先預告「接下來會好好斥責你一頓」也是有效的方法。例如在斥責之前先這樣做開場白：「我知道被責罵一定會感到沮喪，因此我也很猶豫是否要這樣做。罵你是為你好，希望你能好好理解。所以，請你不要因此一蹶不振，之後也繼續努力。」在斥責之前先打一劑預防針，讓部屬可以做好心理準備，應可減少不必要的沮喪情緒。

毫無團隊合作精神的「自我中心部屬」

有兩種情況可能會產生只考慮自己的「自我中心部屬」。第一種類型是個人的工作成果會被評比的情況。只要公司的制度不是與工作成果連動關係大的「無底薪的純獎金制」，都可透過環境改善狀況。這種類型的人比較沒有與他人合作、與團隊共享喜悅的經驗，或者可能曾有被夥伴或團隊背叛的不愉快經驗。

為這樣的部屬提供一個能切實感受團隊合作好處的環境吧。首先由你支援部屬，創造出團隊成員之間相互幫助的關係。這樣一來，部屬這種「只要自己好就好」的想法會逐漸消失。具體方法於後面的章節會詳細說明。

第二種類型是有能力卻不願意發揮的情況。這樣的部屬抱持著「反正說什麼也沒用」「說了損失的是自己」的想法。有的人可能曾經因為表達了自己的意見卻被夥伴孤立，如果有這樣的部屬，請去了解部屬過去發生過的事情，例如詢問：「以前發生過什麼事情？」「那個時候的感受是什麼？」等。了解他們言行背後的原因，是改變部屬的必經過程。

即便一開始都是負面言論，多詢問幾次之後總會敞開心胸的。給予被接受的安全感，部屬就會開始改變。從順利探問出部屬的過去，讓雙方產生共鳴開始。（本文摘錄自《別人的想法，九成都能改變》第二章）



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