我們想讓你知道的是七堂最有價值的領導課，透過600位執行長的親身經歷，看見自身盲點、學會最實際的管理策略。凱文曾任安進藥品執行長達20年，帶領公司將年營收從10億提升至160億美元；亞當則是擁有30年經驗的資深記者，曾與全球600多位執行長進行深度訪談。本書就是兩位作者在過程中累積而成的心血結晶。

文：亞當．布萊安特（Adam Bryant）、凱文．沙爾（Kevin Sharer）

HBO頻道的原創影集《黑道家族》（The Sopranos）描述的是紐澤西州郊區一個黑道家族的故事，在該影集的第五季，身為黑道老大的主要角色東尼．沙普蘭諾和妻子卡蜜拉起了口角。當時，他們才剛分居不久，正因為幾筆帳單而爭論不休，其中一筆是在他們家的影音室安裝新音響系統的費用。東尼嘲諷地詢問卡蜜拉，是不是為了她那些「堪比專業影評人的朋友們」而安裝這套系統。

「至少我還有朋友。」卡蜜拉回嘴。「你這話是什麼意思？」東尼質問。卡蜜拉告訴東尼，那些跟他鬼混的人都是領他薪水做事的，根本不是他的朋友，只是一群馬屁精。「你是他們的老闆，他們都很怕你。」她接著又補充道，那些人的工作就是「在聽到你的蠢笑話時哈哈大笑」。

「你要留心觀察其他人在你說了笑話後，有何反應。」
——奈爾．米諾，林斯公司前負責人

雖然東尼怒氣沖沖地衝出去，但卡蜜拉的話已經在他心中種下了懷疑的種子。後來，他在和手下們玩撲克牌時，決定要測試卡蜜拉的說法，故意說了一個很難笑的笑話。「你們知道在一架大型噴射機上遇到會計員時，會發生什麼事嗎？」他問那些人。「那架飛機會變成無聊七四七＊。」他的手下們立刻哄堂大笑，這完全在東尼的預料之外。接著，鏡頭以慢動作環繞牌桌一圈，特寫了這些手下的表情，他們全都表現得彷彿東尼是一個喜劇天才，指著東尼大笑不已。然後，鏡頭回到東尼臉上，觀眾可以從他緩慢的眨眼看出來，他已經意識到卡蜜拉所言不假。

＊譯注：諧音笑話，無聊七四七（Boring 747）的英文發音與波音七四七（Boeing 747）相近。

「你要留心觀察其他人在你說了笑話後，有何反應。」這是米諾從她的長期生意夥伴那裡學來的領導守則之一。當時，她剛成為機構投資人服務（Institutional Investor Services）公司的總裁，這是她初次擔任重要領導人的角色。「我每週都會反覆思考這件事三四次。」米諾說，「不是因為我說了笑話之後其他人會哈哈大笑，而是因為我必須不斷提醒自己，隨著我在組織中的地位愈來愈高，我將會愈來愈難聽見其他人的誠實回饋。」


那麼，領導人要如何打破這種同溫層呢？我們可以經由以下幾個案例，了解部分領導人如何設定適當的氛圍與期望，讓員工願意分享未經修飾的真相：

1. 羅技（Logitech）的執行長布萊肯．德瑞爾（Bracken Darrell）於2012年加入專門生產科技配件的羅技時，他注意到多數員工因為公司文化而表現得太過和善，甚至在公司的績效衰退時，員工依然選擇袖手旁觀。因此，他在上任後不久，就清楚描述了幾個重要的價值觀，其中包括他認為最重要的一條準則：勇於表達自己的意見。

「在經歷困難時，每個人都會討論自己遇到的問題，而羅技經歷困難的時間已經長達四年了。」德瑞爾說，「但是，如果沒有人願意傾聽，這些人就會停止談論問題，導致你無從意識到問題的存在。對領導人來說，最危險的狀況就是當你坐在辦公室時，沒有人願意走進來告訴你哪裡出錯了。所以，我立刻開始和羅技的員工討論『勇於表達意見』與『迅速行動』這兩件事。我當然不喜歡和混蛋共事，但我希望公司裡的每個人都能挑戰彼此的意見。」

2. 安永會計師事務所的凱莉．格里爾告訴員工，他們的職責就是不斷向她提供她需要知道的資訊。「你必須營造出適當的文化與環境，讓員工能自由地對身為領導人的你提出挑戰。若你沒有做到這一點，便會因為有太多盲點致使自己陷入岌岌可危的處境。」她說。在擔任領導人的這五年間，她再三提醒團隊中的每個人與董事會成員：「你們有責任幫助我積極解決盲點。你們要告訴我真相，誠實地和我溝通。我們至少必須擁有這種程度的互信基礎。」

3. 軟體公司思杰（Citrix）的前執行長馬克．鄧普頓（Mark Templeton）為了確保員工不會被頭銜或階級威嚇，特地採用了一套適當的架構。「你必須確保自己絕對不會混淆這兩件事：管理複雜事物時必須使用的階級制度，以及每個人都應當被尊重。」

他說，「有許多組織都是因為混淆了尊重與階級制度，認為對位階低的人只需付出較低的尊重，對位階高的人就應該高度尊重，因而導致組織脫軌。雖然階級制度是我們在管理複雜事物時的必要之惡，但階級制度不能影響到我們對個體該有的尊重。只要你能一而再、再而三地對每個人重複這個觀念，那麼無論他的職銜是什麼，他都會願意寄電子郵件給你，或在任一個時間點來找你——可能是向你提出一個很棒的構想或重大的問題，也可能是想要尋求建議，任何事都行。」

4. 前美國商務部長潘妮．普利茨克（Penny Pritzker）在面試求職者時，會直言不諱地向他們說明不提出問題的危險性。「當我們即將正式僱用某位求職者時，我會和他討論一些可能導致他被解僱的問題。」

她說，「如果你想被解僱，只要這麼做就行：說謊、欺騙或偷竊。除此之外，還有一件事也會導致你被解僱，就是在遇到問題時不告訴任何人。問題總是會發生，而我的工作就是幫助你解決你的問題。我從過去的經驗中學到，最麻煩的人往往不會告訴你事情的完整經過，而是會隱瞞一些實情。他們不會從頭到尾把事情說清楚，這種行徑會讓我很憂心。通常，他們之所以這麼做，是因為不想說出你不想聽的話。你必須允許他們說出壞消息。」

5. 無線系統公司艾拉科技（Aira Technologies）的執行長阿南德．錢德拉塞卡（Anand Chandrasekher）要求他的團隊遵循一條很簡單的規範：發生壞消息時，請用簡訊通知他；有好消息時，請當面和他分享。「無論在哪個組織裡，最困難的一件事就是讓組織裡的人對你絕對誠實。」他說，「人類的天性傾向於只分享好消息和接收好消息。如果你能營造出適當的環境，讓團隊和組織不再害怕傳遞壞消息與接收壞消息，那麼你就等同成功打造了一個早期預警系統。若你能提早收到壞消息，就可以更迅速地做出反應，而那段反應時間是千金不換的。」

6. 英國糖業（British Sugar）公司的常務董事保羅．肯沃德（Paul Kenward）不定期與員工團隊會面時，會問他們：「你在英國糖業工作的過去這五年中，最讓你驕傲的成就是哪些？」在員工回答後，他會接著問：「現在，請你想像我們來到了五年後。你認為那時候，我們最驕傲的會是哪些成就？你真心希望能在五年後取得哪些成就，或者改變哪些業務？」肯沃德說，這些問題能讓人們更容易以積極正面的態度討論他們目前發現的問題。

「這是一個簡單卻聰明的方法。」他補充道，「你必須先問他們現在對於哪些成就感到自豪。你需要讓他們覺得自己已經有長足的進展。改變是一件很困難的事；我們確實有能力做出改變，但如果你不點出這件事，人們將會在開始改變之前直接放棄。多數組織實際上已經做出許多改變了，你要做的只是點醒大家而已。」這種方法的另一個好處在於，你可以把對話的焦點維持在「改善組織」這個大概念上，避免員工有時在全體會議的問答流程中，緊抓著一些細微末節不放。

「如果你真的想要知道公司現在正發生什麼事，就必須走出辦公室，傾聽前線人員說話。」
——蘇珊．斯托利，美國水務公司前執行長

光是期望員工說出自身感受是不夠的。領導人必須投資時間與精力，走進公司的走廊、前往工廠或商店、定期舉辦全員大會（理想上來說，應該給員工一些匿名提問的機會），並和來自不同部門與階級的員工小組開會。沒錯，這些事情相當曠日費時，但這是領導人的核心工作之一。如果領導人把自己困在象牙塔思維中，感知與事實之間的鴻溝便會愈來愈大，他們將無法得知公司裡真正發生的事，進而減緩公司的動能，使頂尖人才萌生去意。

美國水務公司（American Water）的前執行長蘇珊．斯托利（Susan Story）至今仍記得一段兒時回憶，她用這段回憶時時提醒自己，要走出辦公室和員工互動。她說：「我父親是一名管道安裝工人。我記得我十二歲時，他正在做一個大項目，有一天他回到家後，不斷搖頭嘆氣，說他想出一個能夠為雇主省下一大筆錢的方法，但他的主管不願聽從他的建議。我還記得我當時想著：『多麼愚蠢的主管啊。』我一直記著這件事。如果你真的想要知道公司現在正發生什麼事，就必須走出辦公室，傾聽前線人員說話。」

與更廣泛的員工小組見面是很重要的機會，領導人能藉此向員工提醒公司的策略，並在提問環節釐清所有誤解。此外，領導人也可以利用這些會議找出問題，及早獲得警訊，運用有效率的提問方式引導人們分享自身想法。阿貝．雷文（Abbe Raven）在領導A＋E電視網（A＋E Networks）時，經常與各階層的員工定期舉辦小型的早餐、午餐或下午茶聚會。

「我每次的開場白都是：『如果我是從別的企業被挖角來的新執行長，而這是你第一次和我見面，你會想要談論什麼話題？哪些事物是我們應該改變的？哪些是我們應該維持不變的？』」在新員工進入公司數個月後，她會在走廊攔下他們，並詢問：「你覺得在這裡工作，有哪些是在以前的工作中沒碰過的？你在前公司已經習慣的事物中，有哪些是我們也應該採用的？」

在小組對話或一對一會議中，領導人必須練習傾聽的核心技巧，才能引出人們的真心話。無論何時，許多高階主管心中總是同時想著十件事，對他們而言，要專注在當下是一件很艱難的事，但對領導人來說，這是必須駕馭的能力。專注在當下，也代表你傾聽的目的是理解，而非批判。

「你不能一心二用。」捷藍航空（JetBlue Airways）董事長兼彼得森合夥（Peterson Partners）公司創辦人喬爾．彼得森（Joel Peterson）說，「在傾聽別人說話時，如果你心中同時想著其他事，那你當下其實是在規劃自己的回覆，而不是想要理解對方說的話。你必須真真切切地將注意力放在當下。假如你一直想要展現自己的能力、想要被聽見或想要其他事物，傾聽的過程就會受到嚴重影響。要是你確實把注意力放在當下，就能真正進入他人的世界中；在我看來，這樣的互動能建立起信任感。」

領導人可以利用一個很有用的小技巧，隨時在心中想著「WAIT」，意思是「等待」，同時也是「我為什麼在說話？」（Why Am I Talking?）的縮寫。領導人說的任何話語，可能會在眨眼間終結討論，讓參與談話的人們不願繼續發言。


「在傾聽別人說話時，如果你心中同時想著其他事，那你當下其實是在規劃自己的回覆，而不是想要理解對方說的話。」
——喬爾．彼得森，捷藍航空董事長

書籍介紹
本文摘錄自《領導者的試煉：600位執行長的智慧與教訓，最務實也最殘酷的七堂管理課》，時報出版

作者：亞當．布萊安特（Adam Bryant）、凱文．沙爾（Kevin Sharer）
譯者：聞翊均

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七堂最有價值的領導課，
透過600位執行長的親身經歷，
看見自身盲點、學會最實際的管理策略。

隨著所有產業的顛覆速度加快，領導也變得越來越困難。
重責大任、無窮的批評與壓力、行程滿檔……
儘管領導者享有高薪與福利、權力無人能及，但背負的義務及壓力也非一般人所能想像。

凱文曾任安進藥品執行長達20年，帶領公司將年營收從10億提升至160億美元；
亞當則是擁有30年經驗的資深記者，曾與全球600多位執行長進行深度訪談。
本書就是兩位作者在過程中累積而成的心血結晶。

第一項試煉：將複雜事物簡單化

迅速掌握複雜議題的核心，在面對挑戰與執行策略時清晰溝通，進而成功贏得夥伴的信任。

迪士尼前執行長羅伯特．艾格自上任第一天起，便不斷提醒全公司最需重視的優先事項，他簡單清楚地告訴員工：這就是我們想要去的目的地，我們要這麼做才能到達那裡。

第二項試煉：創造強大的企業文化

企業文化就像是作業系統，優秀的企業文化能招募並留住人才，提升整體工作效能與效率。

亞馬遜創辦人貝佐斯秉持「第一天」的信念，只用一個詞就定義出清晰的企業文化，藉此警惕大家永遠懷有創業的初心，並維持前進的動能。

第三項試煉：組建高績效團隊

即使是頂尖企業，真正適得其所的人員也只有75％。在公司發展的過程中，團隊也同樣需要進化，而你必須帶領團隊前進。

安泰人壽前執行長羅恩．威廉斯會使用「前視雷達」來評估團隊：成員是否能隨著公司的複雜程度提高而進步？唯有不斷增進自身能力，才能協助公司執行成長策略。

第四項試煉：成功引導企業轉型

面對轉型危機，領導者的首要任務是坦誠以對。當你向下屬吐實，願意留下來的人便是那些想要接受挑戰的人。

紐約時報曾面臨不得不的數位轉型，最後順利轉危為安。安進藥品也成功度過擴張危機，省下19億美元的開支，迎來更快速的成長與更高的利潤。

第五項試煉：真正傾聽他人話語

你必須打破同溫層，真心聆聽他人話語背後的真正意涵，才能看見問題癥結點與真相。

Aira科技執行長錢德拉塞卡曾說過，無論在哪個組織，最困難的事就是讓人們對你絕對誠實。唯有當你認知到傾聽需要承諾和持續關注，公司才能生存下去並茁壯成長。

第六項試煉：帶領組織度過危機

當危機發生，你必須認清事實、迅速反應、廣泛溝通，也要解決問題的根本成因。

2020年新冠肺炎爆發，萬豪酒店集團執行長蘇安勵在第一時間便發出沉重、但人性化的聲明，宣布自己當年度不領薪、主管薪資減半，進而安撫員工心情，直面後續挑戰。

第七項試煉：修習領導者的心理素質

領導就像滑雪——你要找到平衡點，隨時順應環境與地形，不斷調整身軀傾斜度，往不同方向行進。

身為成功的領導人是矛盾的，你必須既樂觀又實際、富同理心又苛求、急迫又有耐心，也要懂得在創造架構的同時給員工自由。

兩位作者在書中借鑑了600位執行長的智慧、故事和經驗教訓，整理出能幫助領導者茁壯成長的技能。他們創造出適用於所有領導者的共通語言，有助於各階層領導者培養達成目標的能力。

無論你是小主管、中高階主管、董事長、執行長、經理人，或是欲提升自身優勢、想在組織內向上爬的人，在面臨最嚴峻的領導力挑戰時，本書都能指引你走出一條自己的路。







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