我們想讓你知道的是《執行力》管理大師，瑞姆．夏藍最新力作，首度揭示亞馬遜六大創新管理原則，全方位解讀貝佐斯「顛覆致勝」的關鍵！隨著公司規模的快速擴大，貝佐斯顯然無法親自面試每位新人。那麼怎樣才能堅持極高標準，持續提高標準，真正把守好招募這道關卡呢？


文：瑞姆．夏藍（Ram Charan）、楊懿梅

【如何招到正確的人？】

定義出什麼樣的人是正確的人，那麼如何系統性地招募到這樣的人呢？

誰做表率：貝佐斯自己用的是什麼方法？
貝佐斯對招人始終堅持極高標準，即便是亞馬遜還在草創階段，他也沒有因為公司規模還小而降低要求。

據一九九九年《連線》（Wired）雜誌報導，亞馬遜早期員工尼可拉斯．洛夫喬伊（Nicholas Lovejoy）說，貝佐斯在招募方面，「非常吹毛求疵」。

在一九九八年第二封致股東信中，貝佐斯再次談到人才招募。他說：如果沒有非凡的人，在網路產業肯定做不出什麼像樣的成績。要想找到非凡的人，在招募時必須問自己三個問題：

一、你欽佩這個人嗎？

二、這個人的加入，能提升整體效能嗎？

三、這個人在哪方面有過人之處，取得過哪些非凡成就？

前兩項的要求就已然非常高了（想想能讓貝佐斯欽佩的人得達到什麼成就），為什麼還要加上第三條？因為貝佐斯認為凡是在某個方面取得過非凡成就的人，肯定對自己有過極高的要求，對「極致」有過不懈的追求，而且肯定克服過常人難以克服的困難。

即便是做工程師，也要做到非凡。成為能力最強的，絕不是他們的目標；他們的目標是要比能力最強的人還強，而且還要高出至少一個量級。這才是他們追求的境界，也才是貝佐斯要的人。

亞馬遜早期招募的每位員工，貝佐斯都會親自面試。面試結束後，他還會拉著所有面試官同事開會討論，細緻地拷問每位面試官的觀察、評價、判斷及背後的依據是什麼。大家討論時，他甚至會在白板上用非常詳細的圖表深入分析每位面試者。只要發現同仁心中還有些許疑慮，貝佐斯就會果斷拒絕。

貝佐斯不僅始終堅持招募要有極高標準，而且還強調招募標準應當持續提高。他常說，每位新人的加入，都要能夠提高組織的整體效能。所謂水漲船高，標準高了，新人水準才會高；加入的人水準高了，組織整體的人才水準才能更高。

誰來把關：如何堅持對人的極高標準？
隨著公司規模的快速擴大，貝佐斯顯然無法親自面試每位新人。那麼怎樣才能堅持極高標準，持續提高標準，真正把守好招募這道關卡呢？

亞馬遜的方法非常特別，它選拔了一批「抬桿者」（Bar Raiser）。這些抬桿者要像貝佐斯當年那樣，不僅參與面試，面試結束後，還要帶領每位面試官深入討論、細緻分析，做出正確的決策。

如何選出抬桿者呢？有三條標準：第一，在識人方面眼光敏銳，的確有過人之處；第二，不會因為業務壓力而降低標準，相反還會持續提升標準；第三，也是最重要的一條，就是他們自己就是內心強大、極具捨我其誰精神的建造者，真正堅信並親身踐行亞馬遜的組織文化及領導力原則。

在亞馬遜，能被選為抬桿者，毋庸置疑是莫大的光榮。在每次的面試過程中，都會有一位抬桿者參加。為了保證獨立性，抬桿者通常會來自其他部門。

抬桿者的職責是什麼呢？他要做的三項工作如下：

一是面試。抬桿者在面試過程中，應根據亞馬遜的領導力原則，評估、判斷此人是否適合亞馬遜，在公司是否有長遠的發展前途，是否能提升組織整體效能。

二是決策。抬桿者在所有面試結束後，要像貝佐斯當年那樣，與每一位面試官進行溝通，聽聽他們的觀察、評價與判斷，看看他們對此人有什麼疑慮，然後在綜合所有人意見的基礎上，做出錄用與否的決策。

三是回饋指導。招聘決策完成，抬桿者的工作還沒結束。他們還必須對每位面試官提出回饋意見與建議指導，幫助他們持續提高招募水準。而且這樣的回饋指導，還得是書面的。

由此可見，抬桿者不僅責任重大，而且工作量也相當大。

招聘流程：如何提升組織的選人能力？
有鑑於亞馬遜把招募當作最重要的決策，當面試官可不是什麼輕鬆活，工作量也相當大。

面試前，面試官要看之前面試官的面試記錄，參考他們的各種發現及具體評價，以調整自己的面試問題及側重點。

面試中，面試官要詳細記錄求職者的回答，以備之後自己進行評價、判斷，以及後續來自抬桿者的拷問。

面試後，面試官先要盡快把自己的觀察、評價及判斷（招還是拒？只能二選一）輸入系統，供下一位面試官在面試前參考。

然後，面試官還要接受抬桿者的拷問：面試時問了哪些問題？為什麼問這些問題？面試者是如何回答的？你的評價與判斷是如何形成的？抬桿者的拷問特別深入，而且也都會記錄下來。

最後，如果大家意見不統一，或抬桿者認為有必要召集所有面試官一起討論，面試官還得參加集體研討。

經歷了這些，也不一定都能有收穫。哪怕是業務需要，已經火燒眉毛，但只要抬桿者認為不行，誰也不能決定錄用，因為抬桿者有一票否決權。

做完招聘決策，發了工作邀請，人來了，也入職了，招聘工作是不是總算完成了呢？在很多公司的確如此，而且從組織分工的角度看，人來之前是人資部門的事，入職之後就是績效考核部門的事了。

但在亞馬遜不是這樣，新人的表現及他們之後的發展都會記錄在冊。這樣做的目的不光是考核新人，也是考察所有參與招聘過程的面試官，他們的識人眼光是否敏銳，面試問題是否切中要害，亮點挖掘是否有伯樂之風，隱患洞察是否足夠犀利精準，以及在招聘過程中有哪些疏漏、偏差，或得到哪些經驗、教訓。

由此可見，亞馬遜的招聘流程，能夠極大地促進組織招聘能力的持續提升。每面試一位求職者，每錄用一位新人，都是亞馬遜訓練組織招聘能力的機會。每位面試官對於面試過程的詳細記錄，以及對每位求職者的書面評價與判斷；每位抬桿者對面試官的詳細拷問，以及之後的書面回饋與指導；系統對每位入職新人的後續追蹤，對每位面試官、每位抬桿者而言，都是高效提升組織能力的有力手段。

這樣的招聘流程及系統，無疑需要巨大的投入，不光是資金資源的投入，更重要的是人的時間和精力的投入。能成為面試官，尤其是能做抬桿者的，都是業務上的佼佼者，也是亞馬遜最精銳的核心部隊。讓他們花這麼多時間在招聘上，會不會耽誤他們各自的業務長才，是不是值得呢？

如果你這樣問貝佐斯，他會斬釘截鐵地告訴你：值得，而且非常值得。因為貝佐斯始終堅信，你的人就是你的企業；人不對，什麼都無從談起。

自我選擇：如何讓錯誤的人自我覺知？
在亞馬遜看來，求職者也是顧客。亞馬遜對顧客的看重，也惠及了求職者。為了創造良好的招募體驗，亞馬遜在官網上公開分享成功面試亞馬遜的重要建議。

建議一：研讀領導力原則

亞馬遜非常強調組織文化、價值觀，因此準備面試的最佳方法就是認真研讀領導力原則的要求，想想自己的哪些經歷符合這些原則。面試時，最好能舉出實例，講講當時是什麼情況、自己的任務是什麼、自己具體做了什麼，以及最後的結果如何。

建議二：舉出失敗的經歷

為什麼亞馬遜這麼看重失敗的經歷呢？因為亞馬遜相信，創新與失敗是密不可分的。要發明創造，就一定會經歷失敗。失敗之後，是否還能堅持不懈，重新再來，屢敗屢戰，是非常重要的個人特質。面試時，求職者最好能舉出失敗的實例，講講遇到過什麼樣的失敗，犯過什麼樣的錯誤，從中學到了什麼，獲得了哪些成長。

建議三：提升寫作能力

對於某些職位，亞馬遜會要求求職者按要求寫篇短文，看看你的寫作能力如何。為什麼亞馬遜這麼看重寫作能力呢？因為亞馬遜不用PPT，不允許只寫要點，而是要求員工用完整的句子寫敘事文章，深入地闡述自己的觀點。

這些建議對求職者的確非常有幫助，但亞馬遜這麼做，可不光是為了助人，更是為了利己。因為求職者透過這些建議，能夠更了解亞馬遜；有基本的了解，他們會不自覺地認真思考，自己究竟適不適合亞馬遜。

比如，對亞馬遜領導力原則中的種種要求，自己的看法如何？是認為本該如此，還是認為有些過分，甚至不近人情？對失敗的經歷，自己到底怎麼想？是真心喜歡發明創造，對過程中的失敗早就習以為常，還是更喜歡把握性更強、確定性更高的工作？而對於寫作，自己究竟有沒有興趣，以及有沒有這樣的能力？

求職者若能進行這樣的思考，對亞馬遜而言非常重要。這就是自我選擇的開始，讓那些經過了解，經過思考，知道自己並不適合亞馬遜的人，自覺選擇不申請。

亞馬遜的薪資結構及福利待遇，也呈現了自我選擇機制的深刻用意。

相較於其他網路巨頭，亞馬遜在福利待遇方面可謂極其計較，比起Google的各種免費福利實在是差遠了。在亞馬遜，甚至開車上班，把車停在公司車庫，都得自己掏點錢。要知道，勤儉節約是亞馬遜領導力原則之一。

不僅如此，亞馬遜的薪資水準還相當低。二○一二年，貝佐斯在接受採訪時，坦然承認說：「與絕大多數公司相比，我們的現金報酬，確實非常低。」

貝佐斯說的非常低，究竟多低？

查看亞馬遜二○一八年年報，你會看到貝佐斯的年薪，是八一八四○美元。而高階主管的年薪中，亞馬遜全球消費業務執行長傑夫．威爾克（Jeff Wilke）以及亞馬遜網路服務執行長安迪．傑西的年薪，最高只有十七．五萬美元，而且沒有獎金。

在亞馬遜的薪酬中，占比最大的是股權，但需要分四年才能全部拿到。雖然在Google及微軟，股權全部到手也需要等四年，但差別在於：Google及微軟都是每年給二五%，而亞馬遜第一年只給五%，第二年只給一五%，後面兩年則是每半年給二○%。本來就要等四年，亞馬遜還把比例又往後挪移了。

這麼一對比，那些看重短期利益、穩定收益，或是當下福利待遇，甚至短期現金收益的人，是肯定不會選擇加入亞馬遜的。

亞馬遜要的，就是這個效果，這就是自我選擇。

書籍介紹
本文摘錄自《顛覆致勝：貝佐斯的「第一天」創業信仰，打造稱霸全世界的Amazon帝國》，遠流出版

作者：瑞姆．夏藍（Ram Charan）、楊懿梅

• momo網路書店
• Readmoo讀墨電子書
• 透過以上連結購書，《關鍵評論網》將由此獲得分潤收益。

《執行力》管理大師，瑞姆．夏藍最新力作
首度揭示亞馬遜六大創新管理原則
全方位解讀貝佐斯「顛覆致勝」的關鍵！

傲視全球的電商帝國亞馬遜，如何做到最多元的品項？最優惠的價格？最快速的物流服務？他們的事業團隊為何能不斷擴展營銷版圖？一小時做完一天工作？還能做得又快又好？

管理大師瑞姆．夏藍看亞馬遜的成功，不僅是靠著網路起飛的趨勢，更是透過內部不斷創新顛覆，將這樣的精神實踐於「商業模式」、「人才招募」，「數據指標」、「創新引擎」、「決策機制」、「組織文化」等六大經營管理面向。通透最完整的亞馬遜管理體系，並學習他們的致勝法則，你也能提升頂尖標準，加速自我成長。

了解亞馬遜，對我們有什麼用？

→如果你是企業家

在未來，所有企業都會是數位化的企業。被顛覆的也許不只是某間公司，更是某個行業，此刻的你，敢不敢改變？

→如果你身為高層團隊

數位時代，是用智慧化的方式來管理企業，高層們已經可以從繁重的日常經營管理任務中解放出來，此刻的你，還能否突破？

→如果你是中階層主管

中階主管是團隊裡的小CEO，企業的產品與服務會從這群人之中誕生。此刻的你，可以試試看什麼？

→如果你是職場新鮮人

新時代，會帶來很多新問題，就連職場老將也未必見過。這個時代給了你前所未有的好機會。此刻的你，可以如何把握？

→如果你是創業者

隨著業務與團隊規模增長，你將必須建構自己的管理體系。請不要再把沿襲百年的傳統管理方式當作樣板，不假思索地繼承下來。此刻的你，是否願意一起探索？

六大創新管理原則，帶你深度思考，搶得競爭優勢

→拓展商業模式

不該時時刻刻聚焦於對手，因為更重要的是「顧客至上」。你能為顧客做些什麼？看亞馬遜如何讓顧客滿意，還能讓顧客驚喜。

→審視人才招募

貝佐斯曾說：「你的人，就是你的企業；人不對，再怎麼補救都沒用。」在「以人為本」的背後，亞馬遜會如何用挑剔的眼光，尋找非凡的人才？

→聚焦數據指標

數據資料已成為新的核心資產，更是提升效率的關鍵。且看亞馬遜如何善用數據指標，一舉從繁瑣的日常管理當中徹底解脫。

→支持創新引擎

要持續領先，你得不斷創新。在這樣的過程中，亞馬遜又是怎麼面對「顛覆」的代價，帶來無人可及的領導性成長？

→加速決策機制

決策要既好又快，重點在「快」！你還在用耗時、繁複的流程進行決策嗎？實際看看亞馬遜的「深度思考」法，大幅度翻轉決策效率。

→打造組織文化

無論公司發展多快、實力多強，規模一大難免遇上「大公司病」。亞馬遜如何避免自己落入停滯的「第二天」？又是如何每天都像創業第一天，快速靈活、持續進化？

面對飛速變動的時代，對於職場工作者而言，沒人能提供正確完美的答案，而亞馬遜的經營管理方式，絕對值得借鏡。

這不是一種選擇，而是必須去做。亞馬遜的「顛覆」之道，無疑是一部管理革新的現代啟示錄。






Source

---