我們想讓你知道的是如果所有人都不準備就來開會，那管理就非常鬆散，如果在會議中負責人一問就倒，大家都不會認真準備會議，日常工作時也不會花心思在容易被忽略的地方，執行不到位，忽略重點，報告隨性，問題肯定會反覆發生，而這就直接反應在管理的品質上。

要看一個主管的管理品質，就看他怎麼開例行性會議。

只要讓我參與幾次例行性會議，我就知道團隊目前的問題在哪了。例行性會議會凸顯以下資訊：


1.團隊是在解決問題，還是在彙整資訊

2.團隊是主動找答案，還是在等主管作主

3.主管是否善用引導與提問來提升團隊能力

4.會議的主軸是否清晰，反應了團隊運作是否高效

5.團隊是缺乏意願、意識、能力任一或多種


其實例行性會議就是團隊運作的縮影，這是團隊慣性，騙不了人。

你相信嗎？只要改變例行性會議的報告內容、進行方式與跟進工作，團隊的整體能力也會有大幅度的提升。

這就是我常講的「管理槓桿」，從小的改變來撬動大的變化。

幾乎每個公司、每個部門都會有例行性會議與報告，很多人可能覺得這樣的會議很沒意義，就是大家形式上做做樣子，把要講的講一講就結束了，但如果，你希望把管理做得更到位，那例行性會議對你來說就非常關鍵，重要性甚至遠高於月會。

例行性會議是你跟團隊互動的好機會，而月會一般是面對老闆，兩者的對象不同，重點不同，報告方式也不一樣。如果你想了解怎麼開好一個會議，可以參考我過去先前寫過的這篇文章。

本文我暫且回到例行性會議上，身為一個主管或會議主持人，在聽工作報告時，有一個關鍵環節，那就是「提問」，要做一個到位的主管，提問是你要增強的能力，你能透過提問來掌握部門的運作狀況，包含專案的執行狀況，KPI的達成狀況，內外部溝通的問題等；透過提問也能清楚同仁們的工作狀況，包含簡報者對工作的把握度有多高？他的專業水平怎樣？他的投入狀況如何？他面對公司的心態又是怎樣？目前可能遭遇了什麼問題？

有些主管會把例行性會議當成一個單純team building活動，所以對會議報告的過程不太在意，對很多的問題也視而不見，輕輕帶過，把例行會議當成一個大家有時間聚在一塊聊聊天的場合。

我強烈建議你千萬不要這樣做，多數人之所以會討厭例行性會議，就是因為它們被搞的四不像，參加會議對他們工作的推進與個人成長沒有幫助，覺得來了是浪費時間，但不來又不行，你必須重視例行性會議，因為這是一個團隊與個人能力都得以提升的一個重要場合。

會浪費自己與員工時間的主管，思維基本上是有問題的，開會是為了解決問題與提高工作效益，而非單純為了社交或展現權威。

如果你希望團隊能力提升，你要認真的進行每次的會議，除了對成員的報告內容做足要求外，也要持續拋出問題要簡報者回答，透過一問一答可以達到以下幾個目的：

• 釐清執行上有疑問的點

你的角度與同仁的角度可能不同，彼此都會有盲點，透過提問可以把彼此的盲點找出來，同步彼此的認知。有時身為專案的負責人，我們對專案的細節非常熟悉，因此會跳過很多自認為理所當然的過程，但聽的人其實聽得一頭霧水，就會有許多的疑問。若你本身就是聽眾，那你唯有透過提問才能獲得解答，否則就很容易帶著錯誤的認知。

• 協助對方找出問題

透過一問一答，提升彼此的問題分析與解決能力，部屬為了回答你每次會議的提問，他事前的準備就會做足，會自己先去找答案，長期累積下來，他解決問題的能力就會提升。

我在先前的分享中曾提過，以前有team leader跟我反應說會議太多，我跟他說：「我也覺得會議好多，如何才可以不用開這麼多的會？」

對方一臉疑惑的表示不知道怎麼處理，我告訴他：「你想想我會議中都問哪些問題，如果你能不開會就把我想知道的資訊，以及你想討論內容都用郵件或五分鐘的電話就交代清楚，那我們就不開會了。」


要提高效率，從那些例會下手是最快的，當週會已經成了例行工作，為會議而準備的資料也是沒有太多參考價值的內容時，把這些時間節省下來，每個人的生產力頓時都提升了20–30%，而且所有人為了能有效的溝通，花在精進自我工作能力上的時間，大約在半年後會發揮巨大成效。

減少浪費+精進能力，團隊生產力的提升其實非常非常可觀。

會議愈多，其實反應的只是組織溝通效率的低落，會議有其必要性，但這只限於能有效提升生產力的那些。

確認對方真的掌握了必要的資訊，且對現況的判讀是正確的，若他無法解讀他的報告內容，那代表他看的不夠仔細，對現況掌握不足，執行上也很容易出問題。

所以我非常喜歡問一些例外狀況，比如如果當天碰到颱風怎麼辦？又比如競爭對手同時也採用了相同的戰略怎麼辦？萬一跟你假設不一樣怎麼辦？你說這件事合作夥伴那邊一定沒問題，那是你談妥了，還是只是猜想？

舉例來說，在某次的業務週會上，有個部門的業績未達標，落後了30%左右，此時業務主管表示他們可以在本週補上落後的業績。

我問他：「你知道業績落後的原因嗎？」

他回答我：「業務告訴我是名單品質問題，我會跟行銷溝通這件事。」

我說：「不是，我確認過名單給的量跟成交率都沒問題，但你們自己的開發量不足，然後成交前的轉化動作也沒有落實，整個比例掉了快10%，你沒發現？」

他說：「抱歉，沒有，我會去確認，但我們會努力在本週補上落後的部分。」

我說：「你依據什麼覺得有可能可以趕上業績？」

他說：「我們會加倍努力，總之會趕上。」

我說：「唉，根據現在的狀況跟你手邊的資源，你就算團隊每天工作12小時，週末都不休假，本週怎麼努力也趕不上。」

他最後回答我：「總之，我們會努力做到。」



我跟這個業務主管的關係不錯，會後我跟他說為何我覺得做不到，因為當你手上的名單數量固定，而各渠道來的名單歷史轉化率大致在一個range內，波動不會太大。

所以從既有的名單我大概能算出一個全部開發完的預估業績，稍微抓的樂觀一點也還落後20%，如果再把舊的名單拿出來開發，根據現在團隊的人力狀況，頂多能消化多少名單，樂觀一點估計，頂多再貢獻5–10%的業績，所以最終怎麼樣也達不成，就算本週真的拚了，那下週呢？大家要不要休息？只靠一股蠻勁是會累死大家的。

我後來給他兩個建議，第一，業績管理就是按表操課，你今天預計要開發多少客人，要創造多少流量，預計要有多少的轉化，多少的成交，你就是要每天落實，而你每天的工作就是要觀看這些業績開發的領先指標，不能只看業績這種落後指標。

第二，敢拍胸脯保證會做到很好，但你要承諾就要有憑據，你對現況的了解足夠，你拍胸脯才可以拍的胸有成竹，否則下一週再review，你還是一樣的結果，兩三次之後就沒有人要相信你真的會做到了，有很好的工具幫你們整理好管理資訊，你們應該就要運用上，你口頭說著一定做到，貌似很負責，但你對部門狀況的掌握度比我還差，我覺得是不負責任的。

實務上，我碰過的業務主管大多很敢commit，這一點是很值得推崇的，但在敢commit的同時又能充分掌握現況，並清楚問題的業務主管占比大約20%不到，在掌握現況下，又能落實按表操課的主管，大約只有10%，而這些主管一般都是業績達成的保證班。

敢承諾、有計畫且落實計畫、清楚現況且能應變，這應該是任何崗位的主管必要的特質與能力。

當我們將會議的要求標準訂到這個水平，那所有人都不能在會議中空口說白話，要於理有據的去說明現況與目標，這樣會議的品質才會是對的。

• 掌握團隊的狀況

當你發現得力助手A在例行性報告上的投入時間減少了，導致報告品質下降了，那你就該留意他是不是遭遇到什麼困難，有時可能是工作上的瓶頸，有時是私人因素，而有時則是因為他在工作上已經找不到熱情，興起了離職念頭，例行性會議由於是固定時間報告固定的內容，特別容易與前幾次的會議做比較。

如果有新進同仁，透過例行性的工作匯報與提問，你可以更快地掌握這個人的能力與進入工作的狀況，有時光是問「你如何保證這件事會如你預期的完成？」，就能掌握他的專業知識、邏輯思考以及對現況的把握程度。

• 提升團隊的自主性與積極度

不要沒有準備就上來隨便亂報，浪費彼此的時間，長久下來避免浪費與高標要求就會變成一種團隊文化，你對報告的要求基本上就是你對管理水平的要求。

如果所有人都可以不準備就來參加，那管理就非常鬆散，如果在會議中相關的負責人會被一問就問倒，而身為主管的你又輕輕放過，那大家就不會認真準備會議，日常工作時自然也不會花心思在那些容易被忽略的地方，執行不到位，忽略重點，報告隨性，問題肯定會反覆發生，而這就直接反應在管理的品質上。

然而當我們讓例行會議開的有效率，能真正解決問題，且要求開會的品質，對參與者抱持著高要求時，團隊會有很強的自覺，認為自己應該要好好準備報告資料，並提早將可能的問題釐清，讓自己在會議中能回答任何的問題，而這便大幅增強了團隊的自主性與積極性。

而身為主管，我在看部屬的管理能力時，從他交上來的的報告只能看出一部份，但參與他部門的例行性會議則會讓我更廣泛的知道他的管理水平如何，總之，要把管理做好，先把例行性會議開好吧。



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