SmartLinkin:每個人都是當上主管後,才開始學習當主管。相信,在這世上,也沒有想要把事情搞砸、把團隊摧毀的主管。但在競爭激烈的商場與職場,身為主管,卻經常得要面對許多艱難、孤獨、焦慮、沮喪的時刻,偏偏這些心情,卻很難與同事與部屬分享,該怎麼辦?

執行長最難學的一門管理課

就我個人擔任執行長的經驗,最難學的一門課是駕馭自己的內心。相形之下,組織設計、流程設計、績效量表、招聘開除等等,都算簡單。當了執行長之後,我才發現自己沒有想像中堅強。

多年來,我與成百上千位執行長聊過,大家都曾有脆弱的時刻,但卻很少人公開談論,我也從來沒看過有著作討論相關議題。這就像是管理學的鬥陣俱樂部,要當執行長就要遵守規則:即使有快要精神崩潰的時候,也絕不承認!

請容我在此破壞「行規」,與大家說明這個現象,並分享我個人受益良多的幾招。每個執行長面臨大大小小戰役,就屬這個最刻骨銘心、最重要。

為何心情亂糟糟,莫非我是不及格的執行長?

通常非得有崇高使命感、對工作有熱情有抱負的人,才會當執行長。此外,執行長也必須要有相當的成就或才氣,大家才會想在他底下工作。天底下沒有執行長想當個遜咖、想把公司經營得分崩離析、想讓公司淪落到破產,大家都想打造出偉大的企業。但這條路並非一片平坦,過程中不免會出錯,這些錯誤全都可以、也應該避免。

每個人都是當上執行長後,才開始學習當執行長。即使有主管、董事長或其他職位的歷練,都無法確確實實幫你做好準備。要學會如何經營企業,非得坐上這個位置不可。也就是說,你會面臨許多你沒有能力處理的事項,偏偏每個人都認定你有能力,誰叫你是……‭ ‬執行長。還記得剛擔任執行長時,有個投資人請我寄「資本結構表」給他,我大概知道是什麼,卻不懂格式,也不清楚資料哪些要放、哪些不必放。這實在是芝麻綠豆的小事,真正該我費心的事情還有一籮筐,但菜鳥執行長的問題就是這樣,有好多事要學、好多事都很難。那張試算表著實浪費了我好一段時間。

就算你知道怎麼做,事情還是有出錯的時候,因為公司經營涵蓋諸多層面,再加上市場變化快速,競爭白熱化,要帶領公司成功打下江山,實在很難。如果讓所有執行長考能力測驗,滿分一百分,得出的中數其實只有二十二分。分數這麼低,對當慣優等生的執行長來說,心中可能不是滋味,尤其又沒人跟他們說中數是二十二分,可見他們心中有多麼折磨。

如果你管理的是十人團隊,確實可能把犯錯次數或部屬的不當行為壓到很低;如果你管理的是千人公司,不犯錯是不可能的。公司到了一定規模,難免會捅出你壓根都沒想過的大簍子。浪費預算、浪費彼此時間、工作品質糟糕,一般人看了心情都不好了,換成是執行長,看了甚至快要得憂鬱症。

但更慘的是,這一切都是你的錯!

怪不了誰,只能怪自己

員工有時會跟我抱怨東抱怨西,比如說經費報告流程有漏洞等,我聽了常回說,千錯萬錯都是我的錯。聽起來好笑,但其實這句話不是笑話,公司裡出現大大小小的問題,真的全是我的錯。身為創辦人兼執行長,每件人事案、每個營運決策,全都由我拍板定案。如果是空降部隊的執行長,尚且能把問題歸咎於前朝元老,但公司是我創辦的,有問題誰也怨不了。

有人不是靠表現優異而晉升,是我的錯。沒能達成當季獲利目標,是我的錯。某個不可多得的工程師離職,是我的錯。業務團隊針對產品結構提出不合理的要求,是我的錯。產品的軟體錯誤太多,是我的錯。我這個執行長當得還真痛苦。

凡事都是你的責任,再努力也只有22分,換成誰都會搥心肝。

過猶不及

在龐大心理壓力之下,執行長往往會犯下列其中一個錯誤:

1‭.‬想太多。

2‭.‬想得不夠多。

想太多的執行長,把每個問題看得異常嚴重,認為自己責無旁貸,希望立刻解決問題。但營運問題何其多,這種心態常常會導致下面兩種狀況。如果表現於外,執行長最後會把團隊逼到死角,導致沒有人想要在公司工作;如果有問題只往肚子裡吞,執行長最後身心煎熬,健康亮紅燈,連早上能否來上班都是問題。

想得不夠多的執行長,看到公司問題一大堆,與其痛苦以對,乾脆變成樂天派,認為事情沒那麼糟,不需要即刻解決。自我安慰之下,執行長也自我感覺良好。但該解決的問題還是沒有解決,員工最後變得力不從心,覺得執行長一直不處理最根本的問題與衝突。這樣歹戲拖棚,公司只會愈來愈糟。

最理想的心態是驚而不慌,執行長遇事果斷處理,而不參雜個人情緒,凡事怪罪自己。懂得把問題與情緒分開,就能避免時時把員工或自己當成罪人。

執行長是孤獨患者

公司營運來到危急存亡的時刻,身為執行長的你如果急著與員工討論,後果會很難看,這個道理不難理解。但與董事會及外部顧問訴苦,也是白忙一場,因為他們掌握的資訊遠少於你,無法從旁輔導你下決策。你必須……享受孤獨。

響雲端(註:作者創辦的網路公司)經營到後來,正逢網路泡沫破滅,許多客戶紛紛破產,我們的生意大受打擊,財務狀況拉警報。同樣一件事,但我們對外必須有官方說法:響雲端財務無虞,新增傳統企業客戶的速度亮眼。一件事,兩種詮釋,哪個比較接近真相?‭ ‬無人傾訴的情況下,這個問題我問過自己千百次(順便提醒各位,不管是什麼事,問自己千百次是愚蠢至極的事)。我還把問題細分成下列兩個:

1‭.‬萬一官方說法是錯的,怎麼辦?‭ ‬外至投資人、內至員工,如果大家都被我誤導了,怎麼辦?‭ ‬答案如果是肯定的,我應該立刻被拔掉。

2‭.‬萬一官方說法是對的,怎麼辦?‭ ‬說不定我這一切都是杞人憂天,說不定我這樣質疑營運方向,只是害公司脫離正軌?‭ ‬答案如果是肯定的,我應該立刻被拔掉。

但人生從來不是非黑即白,哪一種詮釋才對,要等到事過境遷後才會知道。事實證明,這兩種想法都不對,我們的救命靈丹並不是新客戶,反而是我們另外找到一條出路,最後得以逆轉勝。公司要經營得好,關鍵就在於對事情的解讀不能太負面或太正面,做就對了。

三年前,友人羅森索接任Ning執行長一職,公司的財務危機立刻等著他解決。三個選擇讓他天人交戰:一、大幅縮小公司規模;二、賣掉公司;三、稀釋股權而對外籌資。

這三種選擇各有何後果呢?
1‭.‬許多優秀員工都是他辛苦找來的,如果公司解聘他們,很可能重創內部士氣。

2‭.‬他是經拔擢而升任執行長,所有員工都跟他並肩作戰了幾年,如果賣掉公司,等於是背叛了戰友,害他們沒有機會表現或完成使命。

3‭.‬大幅稀釋員工的股權,會讓他們辛苦工作卻看不到實質回報。

遇到這些難題,往往讓人一個頭好幾個大。在此給熱血的創業人一個建議:決策的後果有時不是很糟糕就是不堪設想,如果你不肯從中二選一,勸你別當執行長。

羅森索向幾位業界重量級人物求教,但最終還是得靠他自己決定。誰也沒有辦法幫他回答問題,就算有,最後必須承擔下場的人也是他自己。他的決定是裁掉多數後進員工,結果決策正確,Ning‭ ‬營收節節上揚,團隊士氣高昂。如果公司裁員後每況愈下,所有的過錯都會算在羅森索頭上,他必須另外再找解決方案。每回看到羅森索,我老愛虧他:「歡迎跳入火坑!」羅森索最後把Ning‭ ‬賣給Glam(線上出版平台),現在是光場相機公司Lytro的執行長。

面臨抉擇時刻,執行長務必要知道一點,幾乎每家公司都遇過生死存亡的危機。我在安霍創投的合夥人懷斯(Scott Weiss)曾說,這個現象很普遍,有人還為它取了個WFIO(We’re Fucked‭, ‬It’s Over)的簡稱,代表「噢!‭ ‬完了,我們搞砸了」。他還說,每家企業都會出現搞砸時刻,少則兩次,多則五次。(話雖如此,我怎麼覺得自己的公司就遇到十幾次。)不管次數多寡、情節輕重,搞砸時刻總是難受,對執行長更是煎熬。

定心術

每個人的心理素質都不同,面對問題的心態各異,很難一概而論,我在此分享多年來的個人心得,希望對各位有幫助。

拓展人脈。你要做的抉擇攸關成敗,不妨請教有類似經驗的朋友,雖然不可能得到完美的答案,卻是一劑強心針。

把想法付諸文字。我知道我們既然是上市公司,如果能改變業務型態,出脫所有客戶與營收來源,才有最好的結果,但等到必須向董事會解釋時,我反而拿不定主意。為了做出最後決定,我把前因後果仔細寫下。動筆過程讓我更能釐清思緒,明快做出決定。

看路不看牆。賽車新手剛開始必學的一課是:以每小時兩百哩的車速行經彎道時,不能想著不要撞牆,而要專心在路面。心中只有牆,就會撞牆;心中只有路,就會沿著路面走。企業經營何嘗不是如此,難免會出現可能動搖公司的問題,數也數不清。太專注在問題上,只會想到發瘋,最後整家公司跟著你一起垮。應該專注在前方的路,而不是只想著有什麼障礙。

不退縮,不放棄

身為執行長,會有許多覺得乾脆離職的時刻。我看過一些執行長因為壓力太大,或是酗酒,或是擺爛,甚至乾脆不做了。對於這些行為,他們都能夠解釋得頭頭是道,但愛找藉口的人,這輩子絕對當不了優秀的執行長。

優異的執行長勇於面對痛苦。失眠、冷汗是家常便飯,我朋友莊思浩是業界知名的BEA系統共同創辦人暨執行長,稱之為「酷刑」。每回遇到成功的執行長,我喜歡問他們的成功之道。表現平庸的執行長愛誇說自己的策略高超、生意嗅覺敏銳,一派自我感覺良好。反觀優異的執行長,答案竟然如出一轍,他們都說:「因為我從不放棄。」(本文摘錄自《什麼才是最難的事?》第七章)


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