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我們想讓你知道的是從我的職場經驗分享，祝大家都能創造出自己喜文：商科PM
不甘心的眼淚
看著另一位主管在我面前講著講著流下了眼淚，我的思緒回到了當初，我第一位徒弟L君要離職前的時光。
我時常接收到類似的人事訊息，分別來自別的部門即將要離職的員工、我的部門即將要離職的員工、別的部門有員工要離職的主管、我的部門有員工要離職的主管、收到Offer最後卻選擇不報到的面試者、想回鍋但猶豫不決的前員工。
為什麼他們時常找我聊呢？ 自嘲一點來說，也許是因為我的「經驗豐富」。我經驗豐富的不是頻繁轉換職涯跑道，而是我的團隊請不少人離開過，也不少人選擇離開我的團隊。
歡的工作環境，跟優秀的人一起工作，保持健康的身體，降低豬隊友對健康造成傷害的機率。
流下眼淚的是位「有員工即將離職的主管」，我對這種心情很能理解，那是一種混雜著「不甘心」、「被背叛感」、「難過」、「惜才」所以「祝福」才會流下的眼淚。那位自己花費了大把時間、心力共同成長，過去一同並肩作戰的戰友即將要離開自己了。
至於若因為有員工即將離職，而「鬆一口氣」的主管，其實不太需要我的意見，因為那代表你很有可能做對了某件事！更不可能因此流下眼淚吧（開心的眼淚？）
有成員才有團隊、有團隊才需要主管
主管才不是橫空出世的天縱英才，謙卑一點來說，有三件事是絕對不可否認的，希望身為基層主管的我們一定要謹記在心：
- 人變多了才需要主管。我的主管不斷強調這個觀念，耳提面命地傳達給我們所有的基層主管，他說：「主管不是來做官的」。有時候升官只是人變多了，真的不是你對公司增加了多少貢獻。
- 運氣。是的、很少人討論運氣這件事，但不可否認的，努力的人未必都能受到好運的眷顧，好人有時也會有不幸的事降臨在他們身上。
- 自己不會是團隊裡最聰明的。這件事除了認知到，也請努力讓它成真。讓你的團隊裡充滿比自己聰明的人。
所以因為運氣、因為人數眾多，而由各個基層主管帶領的團隊，究竟團隊使命是甚麼？團隊目標是甚麼呢？ 這是一個大問題，值得花時間由各位主管跟成員一同定義出來，而且是相當重要的事。
當我接手一個新的部門後，我們第一件事就是花時間討論我們團隊的目標，對我們來說，如果不清楚團隊目標（Why），就不知道我們為何而戰！如何達成？以及成績如何判斷？
後來我們甚至把團隊目標直接寫在徵才網頁上，期待招募「認同目標的人才」加入。作戰團隊的類型
當然團隊目標是要寫得相當清楚的，讓成員能迅速了解團隊目標。 關於這部分，我推薦《OGSM打造高敏捷團隊》這本書，作者張敏敏對於OGSM（Objective、Goal、Strategy、Measure）的應用相當簡潔實用，也很符合我心中PM的邏輯思維Why→How→What。
但因為各個作戰團隊的細節不一而足，我這邊列出我心中主觀分類的PM作戰團隊類型，方便我們接下來的討論。大概有以下三類：
- 處理「無標準答案」的工作
- 處理「須嚴控風險」的工作
- 處理「以上兩類工作的混合類型」，風險可適度承擔、權力僅適度開放。
有關團隊內的成員角色組成，以及如何處理資訊不對稱的問題，我在升官三訣竅中的團隊合作一文有詳細分析。 這篇文章主要是站在主管的角度，談經營團隊風格與人事的問題，為了避免大家搞混，接下來我會將團隊風格與人事的組成稱為「社群」。
根據你的團隊目標經營社群
當家的人是你，你要清楚目標跟責任。 大家都聽過父子騎驢的故事，一個不清楚目標，只聽由旁觀者評論而隨意改變社群風格的主管，很可能會營造出「劣幣驅逐良幣」的惡性循環，最後連身為主管的自己都會相當狼狽。
- 若你的社群主要處理「無標準答案」的工作，那營造「資訊流通」的環境、良好「跨部門人際關係」、設計「權責相符」的制度，就是首要任務。
- 若你的社群主要處理「須嚴控風險」的工作，那「嚴禁欺騙」、制定「標準流程」、傳達「盡責就不會受到處罰」的安全感，就是首要任務。
- 若你的社群主要處理「以上兩類工作的混和類型」，那制定明確的「評分標準」、給予有限權力允許制定新流程以管控風險、擁有「成員能力」的統計表，就是首要任務。
你想跟甚麼樣的人一起工作？
知道了團隊目標（Why），有了經營社群的方向（How），接下來就是你必須決定留哪些人在你的團隊裡（What）。
大家也許都看過一則新聞：「跟笨蛋工作易得心臟病」，剛聽到時可能覺得很好笑，但主管如果以此來做為留人與否的標準，那真的有點可怕（尤其當主管自己就是那位大豬頭的時候）。
我會建議利用思考過後的社群風格來做取捨，以下分有形的能力跟無形的特質來描述，什麼樣類型的人才，值得你留下來，絕對不會後悔。
有形的能力： 可以參考團隊合作一文中，三個主要的角色： 問得出客戶真正需求的人、知道解決方法的人、有執行力有效率的人。擁有這三種能力跟角色的成員，是團隊組成中不可或缺的。
無形的特質： 正面思考（管理成本低且自我成長性高）、樂於分享（最好是透過分享即可達到成就感的人才）、無私的人（無私未必一定要樂於分享，但無私的人對於社群情懷比較有概念）。跟擁有這些無形特質的人一起工作，不會感到不斷被消耗，當我們人生階段不停的往前，結婚了有孩子，煩惱一堆日常瑣事後，真的已經回不去徹夜喝酒抱怨同一件事的團體了。找個不消耗自己能量的夥伴，至關重要！
對於「離開的人」該怎麼做？
回到一開頭的故事，身為主管，如何面對那些即將離開的人呢？
- 先確定自己對於「對方的需求」是否掌握錯誤？
我相信這是最基本的人事基本功，主管必須隨時了解每一位成員的優先需求：A君追求高薪、B君追求準時下班、C君追求自由的工作型態、D君追求簡單的指令。
每個人心中對於不同的需求都有比重，想滿足這個需求必須有相對付出，如果主管連成員重視什麼需求都不清楚，自然不可能如何營造跟提供成員需要的誘因。
所以，先了解自己是否沒有掌握好即將離職的人對於工作上的優先需求。
- 如果需求掌握正確、就要確認是否「提供的方式」有誤？
離職一定跟主管有關，我很尊敬的業師曾經這樣的告誡我，成員來上班最主要不會只是為了團隊目標、不會只是為了自我成長，到最後都是為了「這主管是我想一起工作的人」，即便最後是因為前輩有問題，那也是因為身為主管的自己，沒有把社群營造跟價值觀貫徹執行的緣故。
- 要慰留嗎？通常不會。
主要是慰留之後的不穩定感，對於工作者的安全感會引導到負面循環。如果你慰留成功，針對以上有形的能力跟無形的特質都很優秀的人，可是他的需求依舊沒被滿足，他其實終究會離開，主管對於作戰團隊角色的安排就會不穩定。
如果你慰留成功，但其實不具備以上能力跟特質的人，那團隊其他優秀的成員會知道自己對於社群情懷這部分的需求，在這個團隊是不會被滿足的。
劣幣會開始驅逐良幣，身為主管的自己開始更怕有任何人再離開，連基本工作都會無法進行，但因為選擇不多，優秀的人必須負擔更多的基本工作與擦屁股工作。
我們都是彼此人生中的過客，只是有些人離開時， 背影或灑脫、或不捨、或絕情、或醜陋、或面面俱到，或割席斷義、或離席高歌。對於那些「被離開的人」該怎麼做？
- 主管大可不必有「被背叛感」跟「不甘心」的感覺。
離開的人也許只是不符合團隊的需求，也或許是我們無法達到他的需求。檢討自己對於成員優先需求的掌握，以及提供方式，不要花時間去爭鬥、
乞求。
- 同理「留下來」一起打拼的夥伴的心情，不要讓人覺得絕情。
留下來的同事可能會有以下的情緒跟想法，無論如何，（有人離職這件事）都已經成為我們之間心中共同的印記了，在還不知道這決定優劣的若干年後來到前，當家的人請帶著大家保有這個印記繼續走下去。
- 職場果然沒長久的感情，上班好同事、下班不認識
- 自己要持續增進職場技能，保持競爭力
- 留在這裡跟外面公司的標準是如何呢？符合我的需求嗎？
讓人不感到絕情，就是前面社群共通風格提到的「安全感」，人們對於成為上班族，勢必是對於「穩定收入」要求比較高的族群，保持社群安全感的關鍵，在於主管要有清楚的「可預測性」跟「一致性」。
以處理須嚴控風險工作的團隊為例，因為欺騙帶來的損失會難以估計，身為主管要能讓成員有「可預測性」：只要在良率的資訊上欺騙，就是開除！「一致性」是不管你是甚麼理由、什麼背景、什麼專案，就是嚴禁欺騙。
這樣狀況下的開除，如果從以前到現在就是這樣的標準，成員不會覺得主管絕情。
- 關注團隊氣氛
根據阿德勒（Alfred Adler）心理學，人的天性就是會「追求優越感」跟擁有「社群情懷意識」，這兩種心理在本質上是相同的，都是出於尋求別人的肯定。讓團隊的成員能「同時」保有這兩項珍貴的禮物，因為是人的天性，所以成為社群的共通風格相當的自然。只要能保持好以上兩項珍貴的禮物，團隊氣氛自然就不會太差。
但要注意的是，每位成員成長經歷不同，針對這些天性的追求會有一些常見的偏執。 如追求優越感跟自卑或傲慢，常是並存出現。而讓社群接納跟貢獻社群的方式，又常存在想像力跟現實落差的狀況。
避免團隊陷入被害者循環，避免思維限於優越感與社群情懷必須選擇「對立」、不是「全有」就是「全無」的思維，就是領導者要關注的團隊氣氛。 領導者負責拉近現實跟想像力的差距，讓團隊充滿勇氣面對隨時迎面而來的挑戰。
- 關注社群的資訊
- 人員流動率
- 成員平均年資
- 主管的平均年齡 v.s. 團隊年齡中位數
- 離職人員的考績評分、前段班或後段班？
- 更新每位成員的優先需求、也確保其直屬主管清楚知道
- 不斷理解環境（公司）賦予給團隊的工作型態
以上的經驗分享，祝大家都能創造出自己喜歡的工作環境，跟優秀的人一起工作，保持健康的身體，降低豬隊友對健康造成傷害的機率。
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