我們想讓你知道的是他們面試經驗多且有備而來。這類應徵者一個自我介紹能做十五分鐘，隨便拎出一條工作線或事例，就能侃侃而談半個小時。你聽得津津有味，卻不知這很可能是對方提前就準備好了，故意說給你聽的。而不想讓你聽的，則會被其完美略過。


文：賈琳潔

面試老鳥靠關鍵八字
不同於白紙的應屆生因為經歷太少不好面試，履歷豐富的「職場老鳥」，則因為對各段經歷都信手拈來、過於熟練，又讓你面臨了新挑戰。

第一份挑戰，來自對方的工作經歷多且時間跨度長。在動輒十幾年的履歷下，有的應徵者幾年一跳，在五、六家公司工作過，其中有基本在一個行業和職能下深耕的，也有接連跨行業、跨職能摸爬滾打的。還有的求職者就算沒換過公司，但在一個公司十幾年下來，也經歷過各種不同職位的工作；哪怕在同一個職位下，每年做的事情也不一樣，光羅列的項目就能占滿整頁簡歷。單看簡歷就知道，這是個有故事的人，但在這麼豐富的資訊下，如何抓住重點，著實讓人摸不著頭腦。

第二份挑戰，來自他們面試經驗多且有備而來。這類應徵者一個自我介紹能做十五分鐘，隨便拎出一條工作線或事例，就能侃侃而談半個小時。你聽得津津有味，卻不知這很可能是對方提前就準備好了，故意說給你聽的。而不想讓你聽的，則會被其完美略過。假如你洞察有力，便會發現了這不是你想要的，但面試時間有限，你又需要在時間和有效資訊的收集面前糾結、取捨。

為了解決上述挑戰，需要落實這種類型面試的八字關鍵目標：整體把握、準確切入。既不能像盲人摸象般以偏概全，要知之全貌，又不被牽著鼻子走，要主動把握節奏。

要實現這八字目標，關鍵的方法在於：先見林，再見樹。先了解整片樹林的占地面積、樹木分布、樹木種類、生長歷史，再挑選某棵樹做具體研究。在面試中，先見林，見的是邏輯主線，是對應徵者的整體認知；再見樹，見的是能夠展現勝任力行為的關鍵事件，而且是由你主動選擇、精準切入。

先見林—整理邏輯主線
邏輯主線由三條支線構成：時間線、動機線、職責線，三者缺一不可。

時間線：從時間順序、長度上，串聯應徵者畢業至今履歷，核實資訊，排查空白期。

為了掌握面試的主動權，一上來不要問「請你做自我介紹」這種常規問題，可以用「請你按照時間順序，羅列一下從畢業至今的各段工作經歷起止時間」取而代之。

問題發出後，你可能會遇見兩個挑戰。一是應徵者沒有按照你的期待快速羅列自己的經歷，而是進入侃侃而談模式，使用有備而來的自我介紹。這時你可以即時打斷他，「不好意思打斷一下，這裡不需過多展開，先讓我了解一下你的工作脈絡就可以。」

另一個挑戰是，應徵者回答得不完整或者含糊其詞，你沒有拿到完整的時間線。為了規避這種問題，最好在發出上文的提問後，馬上拿出面試紀錄表，做出對方一邊講，你一邊記錄的行動，這樣他就明白你需要記錄他說的關鍵資訊，會更認真的回顧過往，並羅列講給你聽。

邊聽邊記錄，很快就能發現哪段經歷的時間和簡歷不符，哪兩段經歷間出現了空檔。每發現一處疑問，就可以打斷、請對方澄清，直到手中的整體時間線清晰、連續、可信。

動機線：從離職和求職動機上了解應徵者過往工作心路歷程，探尋本次求職的動機。

不要問他每一份工作的離職原因和入職下一間公司的原因，可以用更有效率的「過去經歷了這麼多份工作，每次讓你離開的原因有什麼共同點，又有什麼變化？同樣的，吸引你加入這些公司的因素又有什麼共同點和變化？」取而代之。

這個問題一發出，應徵者基本都會陷入思考，而這既能規避候選人提前準備、包裝好的回答，又能看出他真正的看法以及總結能力。他回答的邏輯必須是互相呼應的，而非割裂的一個個離職原因，且經過這樣的提煉，你能初步判斷他當下的求職動機。

職責線：透過了解應徵者履行過的職責、任務和專案，梳理其職責變遷、經驗構成與能力展現的重心區域。

同樣的，不必詢問每份工作的職責和業績表現，只需要把「變化」的理念植入不同場景。具體的提問例子如下：

• 「過去這麼多份工作中，你的職責發生怎樣的變化？」
• 「如果把你過去這些年解決過的工作問題分成幾個大類，你認為包括哪幾類？其中最難的是哪些？」
• 「你在一個職位上持續工作了八年，前公司對你的績效指標有過什麼不同要求？」
• 「哪幾次你超越了績效指標要求，哪幾次績效指標完成得不盡如人意？」
• 「哪些年的工作壓力超過尋常？分別經歷了什麼情況？」

這些問題彼此都有相關性，挑出兩到三個發問，很快就能打開了解應徵者職責履行和表現的大門，讓你在短時間內對他做過什麼、哪裡做得好、哪裡有欠缺、應對過什麼挑戰，這些關鍵資訊得到整體把握。

經過了「先見林」的三條線梳理，你已經掌握了主動權。如何檢驗你是否做到？答案是，如果你能在腦海裡用講故事的方式，把這個應徵者的工作情況表述清楚，就證明你可以進入下一步「再見樹」了。

再見樹—主動切入關鍵事件
為什麼要切入關鍵事件？因為關鍵事件最能展現應徵者的能力。而主動切入，是在「先見林」的基礎上找到了突破口，水到渠成的進行深挖。
例如，你要確認對方的抗壓能力，在得到應徵者關於「先見林」中「哪些年的工作壓力超過尋常？分別是什麼情況？」的回答後，選取其中跟你所招聘職缺的壓力場景最為相似的那段經歷，單刀直入的使用STAR模型進行追問，「請你就這段經歷具體講講，當時的任務目標是什麼？差距在哪裡？你做了什麼？後來結果如何？」

再比如，要考察的是解決問題的能力，使用「先見林」中「如果把你過去這些年解決過的工作問題分成幾個大類，你認為是哪幾類？其中最難的是哪些？」，在應徵者回答的「最難的」問題類別中，同樣挑選和目標職位場景最為相似，或者最能展現解決問題能力關鍵行為的某一個類別，直接使用「STAR模型」發問「在這一類的難題中，近兩年中最占用你時間去解決的一次是什麼情況，當時的問題是什麼？」

如此應用，你可以嵌套進各種不同能力的考察中，比如學習能力、適應能力、協作能力、團隊建設能力等。

以適應能力為例，在「先見林、再見樹」後，你將能自信的講出類似下文的故事：

該應徵者有十年製造業供應鏈管理經驗，每三年左右都會因發展空間有限而離開上家公司，並在每次跳槽後都得到了職位上的晉升和職責的擴展。據此，我需要考慮現有職位和職業發展對其的吸引力，並進一步評估他的企業忠誠度。在適應能力上，他雖然十年中都在製造業，但先後就職的公司在企業性質、產品、文化上都有不同，在就職每一家公司時都需要適應、學習和調整，尤其最後一家，挑戰最大。

透過追問這個事件，應徵者能展現構成適應能力的關鍵行為，如根據工作的需要而改變人際和專業上的行為方式，樂於接受新的工作流程和技術並能保證工作效果，所以我評估其具備我們所需要的適應能力。同時，他在融入上家企業的過程中展現了良好的學習能力，能夠使用有效的學習方法，主動吸收新的知識、技能，並較快的將所學應用到實際的工作中去，促進了工作目標的達成。

對於在職場馳騁多年的應徵者，你不光可以用有效的方法高效收集資訊、更精準的評估，還能一石二鳥，用一個事件問出多種能力展現情況。現在，快去實踐一下吧！

書籍介紹
本文摘錄自《帶人高手：教了、罵了 還是沒進步？火爆的、會哭的部屬怎麼溝通？選人、用人、留人的痛點管理與應對策略》，大是文化出版

作者：賈琳潔

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教了、罵了，還是沒進步？如何下指令，部屬才會把事情做對？團隊起內鬨，我該強行介入，還是讓他們自行處理？沒自信的愛哭部屬、自尊心過強的火爆部屬，怎麼應對？得力員工提辭職，該慰留嗎？他是一時衝動還是心意已決？

作者賈琳潔曾任職外商優創數據技術有限公司（ReSourcePro），15年期間由人力資源助理升職為招聘負責人。一年內成功招募2,000名優秀人才，面試超過萬人。

本書列舉所有主管會遭遇的狀況：工作指派、危機處理、激勵技巧、選才、留才……以真實情境，點出主管最常遇到的「痛點」，並提供應對策略──

交派任務的技術：部屬教了、罵了，還是沒進步？你得改變下指令的方式：從「我說你聽」變成「你說我聽」！請他自己提問、複述、製作樣本，確認共識。

給意見要即時，少用形容詞：「不夠細心呀」、「要多點耐心」，要換成具體、能指導行為的表述：「這個錯誤可以透過比對原始資料避免，多檢查幾次再交。」

你的和他的情緒，都要管理：成員鬧內鬨怎麼處理？根據衝突強度、員工成熟度，判斷是否介入。萬一是自己誤會部屬，怎麼道歉會讓你的「對不起」更有誠意？脾氣火爆員工怎麼溝通。自尊心強的人怎麼教？動不動就哭、見你就躲的部屬，怎麼管理他的情緒？

你無法改變一個人，只能選對人：白紙應屆生工作經驗少，只能評估穩定性。面試時怎麼判斷？老鳥呢？留意那種把「看別人處理的經歷」當作「自己經手」的吹噓。有三種人，能力再好也不能要。哪三種？

留才，人在心也在：留人，就像追女生。得讓對方知道：「我很重視你」、「你選我很值得」。所以，唸對他的名字、迅速回應他的需求，讓他了解繼續留下有啥好處。所有離職都有跡可循，怎麼預判？離職效應會傳染。有五種人最容易受到離職傳染的影響。如何預防、穩定軍心？

五大模板、46個場景分析，主管選人、用人、留人的痛點管理與應對策略。










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