我們想讓你知道的是全球50大商業思想家之一、哈佛商學院教授暨遠距工作領域專家，揭示你我如何在虛擬組織中保持高檔表現，同時維繫社交生活。本書引用心理學、社會學與科技界等領域首屈一指的專家所提出之研究結論，這些洞見對能否建構成功的遠距工作模式，有著非常關鍵的影響。

文：采黛爾．尼利（Tsedal Neeley）

科技疲勞
請容許我先解決科技疲勞的問題。認知過載、頭痛甚至語意不清等抱怨出現時，員工往往也會一併抱怨視訊會議之間的間隔過短。科技疲勞之所以會出現，通常都是因為把線上的工作溝通視為真實世界的工作溝通，但卻沒有做出真實世界中會有的溝通限制。舉例來說，如果在真實世界中需要連續開會的話，我們往往會在會議間空出一段過渡時間。一部分原因是面對面互動通常需要大家從甲地移動到乙地，就算甲乙兩地之間只隔一條走廊，也不可能連續不斷地開會。可能偶爾會有一、兩個會議的時間非常靠近，但這不會是每天都在發生的事。

感到科技疲勞的遠距專業人士在安排會議時，往往會在第一個會議結束後就立刻安排第二個。除此之外，如果沒有在會議過後空下一段時間來消化會議內容並列出代辦事項清單的話，人們很容易會使工作出現毫無必要的累積。我們的確可使用數位工具把行程排到最滿，但這並不代表應該這麼做。因此，在會議中間安排一段過渡時間，是非常重要的一件事。

同樣重要的，還有另一件事：就算有能力每次都使用視訊會議，也不代表應該每次都這麼做。請別誤會我的意思，我很清楚視訊具有許多益處。在使用電子郵件、電話、視訊會議、即時訊息與社群媒體等溝通工具時，必須依據目的選擇適當工具，最重要的原因在於這些工具並不是中立的溝通管道，它們會各自形成不同的社交動態，影響工作目標的進展。若希望能在遠距工作中拿出最好表現，就必須知道要如何選擇正確的數位工具，才能確保團隊有效率地使用這些工具，在遠距工作的過程中成長進步。

在討論如何為分散式溝通選擇適當數位工具時，可一路追溯到一九七○年代。好消息是，我們現在已非常瞭解數位工具會如何對人們產生影響，以及在思慮不周時使用這些工具將會對遠距工作者帶來什麼負面效應。接下來，我將描述在遠距工作中做技術決策時，必須理解的幾個重要問題（共有知識和社會臨場感）以及解決方案。本章不會列出有限的一對一解答，而是會提供詞彙與框架，讓各位理解應該在什麼時間與什麼狀況下，選擇哪些數位工具。

對設計遠距工作選項的組織與領導者而言，重要的不只是該選擇哪些數位工具，還要理解不同工具可以支援什麼目標，以及會帶來哪些益處與限制。有些工具較適合自主性高的非同步活動，有些則能加強合作與即時討論。有些工具能加強直接性與親近性，有些工具則設計來計畫流程與政策。在如今能使用的各式各樣數位工具中，電子郵件、文字訊息、視訊會議、電話與社群媒體平台是最受歡迎也最廣為使用的。若能理解這些工具在類型與特性上的不同，並有意識地選擇要使用哪些數位工具，就能加強團隊效率、增加團隊凝聚力與工作滿足感。

但首先，你必須理解遠距工作會為團隊成員及身為領導者的你，帶來什麼樣的獨特困難。無論團隊是所有人都遠距工作，又或者是採用遠距與同地點工作混合的模式，你身為領導者都必須決定想創造出什麼樣的溝通文化。透過我與其他社會科學家過去的調查，我找出科技疲勞與另外五個困境，你必須解決這些困境，才能回答這個問題。

• 共有知識
• 社會臨場感
• 精實媒介與豐富媒介
• 冗餘溝通
• 文化差異

共有知識困境

若希望能在溝通時有效率，就必須對討論內容有共同的預設心態與相同理解。在線上世界會遇到的一個典型問題，就是必須在看不見對方的狀況下，保持共同的預設心態或取得共識，這是因為就算在最單純的狀況下，大家也需要廣泛的共識，才能成功解讀當下的脈絡並對彼此做出適當回應。社會科學家把這種問題，稱做共有知識困境（mutual knowledge problem）。

如果有人告訴你：「開完一場電話會議後，到街角咖啡廳和珍妮一起喝杯咖啡。」而你在聽完後表示同意的話，就代表你正在使用和對方都知道且理解的相關背景知識，如咖啡廳的店名、咖啡廳的位置以及你該在何時抵達。同樣地，專案團隊不但需要對專案細節有共通的理解——如何使用適當工具（如試算表或現金流折現法），也必須對「要達到什麼結果才能讓利害關係人滿意」有共通看法。團隊必須建立共識才能順利克服障礙並繳出成果。不過，說的當然比做的容易。若團隊成員間無法取得共識或對工作產生誤解的話，將會使計畫成果大打折扣。

為什麼共有知識困境會對遠距工作的目標產生負面影響？針對這個問題所做過的研究中，最有影響力的一個研究橫跨美國、加拿大、澳洲與葡萄牙，花了七周時間針對一支團隊的遠距合作做了調查。該團隊在這段期間完成多項工作，包括提出商業構想、撰寫商業計畫並創造出一個商品演示網頁。在合作過程中，他們共產生一千六百四十九封電子郵件、無數聊天紀錄與計畫產出，研究人員把上述資料全都拿來分析，藉此找出團隊在哪個環節遇上共有知識困境。這項研究找到好幾種因共有知識困境所導致的失敗。

這些調查對象有時會因不瞭解彼此的工作背景，而無法獲得共識。舉例來說，如果他們沒有讓某個計畫的團隊夥伴知道他們正忙著做另一個計畫的話，就無法解釋他們的參與度為什麼顯然較低。與電子郵件相關的行為，也會因各種原因而無法帶來共識。實驗對象可能會因為沒有把電子郵件寄給所有成員，導致團隊中的參與感出現不平衡，最後使某些成員比其他人更容易「身處小圈圈中」。實驗對象可能會因在一封電子郵件中提到數個主題，而沒有去強調這些主題的重要性，造成團隊合作與優先順序的混亂（研究人員將這種狀況稱做「未充分凸顯」）。

就算只是實驗對象「確認電子郵件的頻繁程度」（每天或每個禮拜好幾次）這種看似無害的差異，都會導致每個成員獲得資訊的速度出現落差。此外，另一個令人困惑的問題，在於實驗對象在線上群組通訊中「保持沉默」所代表的意義。有些人把沉默解讀為「我同意」；有些人則認為沉默代表「我不同意」；還有些人覺得「沉默就只是沉默而已」，沒有任何意義。總括來說，這些模糊的溝通策略，會導致各成員對工作做出不同預設，進而在共識與效率方面造成問題。

上述研究除了分析共有知識困境所導致的失敗，也發現當實驗對象彼此相距遙遠時，會較難完全認可並理解其他協作者的環境，因此在缺乏資訊的狀況下，他們傾向把失敗狀況歸咎於個人而非其他因素——這種想法會使團隊更難找出有建設性的補救措施。舉例來說，就像在真實世界談話時人們往往不太擅長應付沉默一樣，在線上世界，人們往往不太擅長應付對方沒有迅速回覆電子郵件的狀況。人們傾向把沉默或他們眼中的延遲回覆，解讀為他們個人的失敗或對方針對他們個人的冒犯。

社會臨場感的困境

遠距工作最顯而易見的挑戰之一，就是無法和其他團隊成員親自面對面互動。無論是哪種形式的數位通訊，其實都是在努力試著解決無法面對面互動的困境，有些溝通方式會盡可能複製面對面溝通時能達到的成果；有些則會試著用不同溝通形式，提供面對面互動時無法獲得的優點。但是，為什麼面對面溝通這麼重要呢？我們在線上溝通時，到底缺少什麼？

我們可從社會科學家所謂的社會臨場感（social presence），來理解這個問題。社會科學家認為，面對面接觸是社會臨場感的黃金標準。但是，當無法面對面互動時，依然可轉而運用社會臨場感，來定義哪些特定媒介能傳達足夠的聲音或臉部表情，讓接收者理解訊息傳遞者的想法與感受。

社會臨場感有兩大關鍵概念：親近性（intimacy）與直接性（immediacy）。親近性，指的是兩個人在互動時，能感覺到人際交往上的親近感。會影響親近性的因子包括眼神接觸、笑容、肢體語言及不同敏感程度的各種對話主題。因此，能讓人即時看到彼此臉部表情的數位媒介能帶來極高親近性，反之則否。直接性，指的則是一個人在溝通時，覺得自己與對方之間存在的心理距離、精神感受或情感連結。我們會用溝通時的各種特質來判斷直接性，如口語方式、非口語方式、物理距離、友好程度、穿著（正式或非正式服裝）及對話時的臉部表情等。

你使用的科技，能決定團隊成員在溝通過程中，會注意到與感覺到這些溝通特質到什麼樣的程度。值得注意的是，就算社會臨場感沒有改變，直接性也可能會產生變化：舉例來說，當兩個人透過電話溝通時，就算社會臨場感保持相同，但如果其中一人的說話態度或語調突然從坦白溫暖轉變成嚴厲批評，直接性就會出現變化。

親近性與直接性會受到社會臨場感的兩個面向影響：效率與非口語溝通。這裡的效率，指的是溝通者認為把訊息傳給聽眾時，採用哪個媒介最有效。舉例來說，雖然面對面溝通的社會臨場感是最高的，但在對峙程度較高或人際關係較緊張等狀況下，溝通者或許會比較想使用社會臨場感較低的溝通媒介，因此在這種狀況下，這種媒介的效率會比較高。

而非口語溝通，指的則是數位媒介能提供多少面對面互動時會有的細節。我們在溝通時，可以透過肢體語言、眼神接觸、手勢與距離等非口語溝通，來傳遞最明確也最豐富的資訊。想當然耳，人們會有意或無意地試著控制自己的非口語溝通行為：我們都知道有些人能擺出無動於衷的「撲克臉」，讓人難以解讀他們的感覺；也有些人會在聽到壞消息時，顯得十分樂觀。

那麼，這些資訊代表什麼意義呢？這代表瞭解社會臨場感，是很重要的一件事，你必須知道選用的媒介能否傳達你的「關懷」「性格」或「真實性」。不同的視覺媒介與聽覺媒介能傳遞的資訊各有不同，雖然聽覺媒介無法傳遞明顯的非口語線索或較隱晦的表情，如對方在講話時是顯得疏離還是真誠，但我們依然可在訓練過後，藉由語調和音量來聽出這些差異。歸根究柢，我們要用何種媒介來溝通，其實取決於想溝通的內容為何，其中也包括希望能達到多高的社會臨場感。在遠距工作中，我們必須依據特定目標，選擇最適合的數位媒介。

精實媒介與豐富媒介

無論你找哪一位科技通訊專家，只要向他們問起人們要如何選擇符合需求的溝通媒介，專家一定會開始向你解釋豐富媒介（rich media）與精實媒介（lean media）。

豐富媒介，指的是能傳達大量資訊的媒介，包括社交訊號與社會臨場感等資訊，能使人們更加理解多種狀況，甚至連比較模稜兩可的狀況也包含在內。而精實媒介，指的則是傳達較少資訊、較少社交訊號、較低社會臨場感且溝通相對受限的媒介。精實媒介與豐富媒介都很重要，兩者都是會逐漸演變的。在解讀空間較大、歧異度較高、明確性較低的狀況下，使用豐富媒介會較有效率；在比較直觀的狀況下，使用精實媒介則會較有效率。

你可能會注意到，精實媒介通常具有非同步的特質；而豐富媒介則通常較偏向同步。在論及哪種類型的工作比較適合哪個程度的精實度、豐富度與同步程度時，研究人員認為溝通是由兩個主要流程構成的，分別是傳播（conveyance）與聚合（convergence）。

傳播，指的是新資訊從一個人這裡傳達到另一個人那裡，舉例來說：「十月十五日早上將會有一定數量的新貨品」，此訊息的接收者可能需要時間確認貨品的存量與原始訂單的數量是否相符。對這項工作來說，比較適合的應該是精實、非同步的媒介。聚合，指的則是個人必須在溝通的過程中討論與詮釋資訊，藉此達到共識。討論「團隊要如何在收到一批貨品時，做最好的使用」這類需要來回對話的工作，就適合豐富、同步的媒介。

儘管如此，並不是所有工作在溝通時，都只能從精實、豐富、非同步或同步媒介中選擇其一。媒介的選擇，還是必須依照環境而訂。有時候，同步的豐富媒介較適合用來協調需完成多個工作的團隊；而非同步的精實媒介則適合用來協調整個團隊在何時開會最好（在一般狀況下，各種類型的工作適合何種媒介特質，請見表一）。

還有一些調查人員， 做了更深入的研究 。他們注意到，儘管電話與即時訊息都是同步媒介（或大致上來說是同步媒介），但這兩個媒介在不同情況下的效率程度卻有所不同。我們可輕而易舉地用即時訊息把資訊同時傳遞給許多人，電話則通常只能把聲音傳遞給一個人或少數幾人。

利用這些特性為科技分類之後，我們可找出五個最重要的特質：媒介傳遞資訊給接收者的速度、媒介能同時接觸到的人數、傳遞資訊方式的多樣性（實物、影像與聲音資訊）、媒介允許傳送訊息者在訊息傳送出去前，演練或微調訊息的程度及媒介允許訊息被接收後，能長時間重新檢視、處理，與重複的程度。我把這些特質羅列在表二中，我們可藉由這些特質，進一步考慮哪個媒介在哪個情況與哪個時間使用最有效。

由於面對面會議是最豐富的溝通方式，所以你可能會覺得使用數位通訊工具的目標，就是使溝通模式越豐富越好。雖然豐富媒介通常確實能為團隊效率帶來幫助，但並非總是最好的選擇。比豐富和精實更加關鍵的，是團隊成員間的情感關係，與溝通時的目標。在團隊決策與協商時，這點尤其重要。對感情較好的團體來說（如團隊成員在下班後依然是朋友），視訊等豐富媒介能帶來的益處較少，這是因為他們已經認識且對彼此有正向觀感了，因此當他們需要達到共識時，只要使用電子郵件這類較精實的溝通方法便足夠。

二○二○年三月，美國政府因新冠肺炎而下達在家工作的禁令後，許多員工都回報他們受到科技疲勞的影響。事實上，科技疲勞的其中一個成因，可能就是團隊認為「越多越好」而不斷採用較豐富的媒介導致，而且原本就關係緊密的團隊尤其容易出現這種狀況。另一方面，如果團隊成員的關係較中性的話（如靠隨機抽選或因地點而組成的團隊），透過較豐富的媒介溝通則能帶來更好的效果，這是因為他們需要更多資訊來瞭解彼此的想法與行動方式。

其中最令人意外的，是若成員間的關係原本就不太好的話（如曾經意見不合或處於對立的立場），那麼在協商與做決定時，使用豐富媒介則會令雙方關係更加惡化。當需要溝通的夥伴懷有敵意時，精實媒介反而能作為緩衝，減少可能會導致生產力降低的衝突。換句話說，在選擇適合的數位工具時，比起考慮工具本身，更需考慮的是團隊成員間的關係與歷史。

在選擇數位工具時，另一個重要的決定因素是想達到的目的。研究人員發現，當團隊要執行的是「擬定報告草稿」這類「非日常事務」的工作時，最適合使用的是能提供「工作知識認知」的工具，如此一來團隊成員才能理解「誰在做什麼事」並進行追蹤，如誰負責寫報告的哪個部分，與報告的交稿與校稿期限。在保存紀錄與安排時程時，最適合使用的是精實的非同步溝通方式。相反地，當團隊成員來自不同語系或不同時區，能增加臨場感的數位工具（認知到彼此都在場、都在互動），如視訊電話就能有效促進團隊效率。簡單來說，選擇不同數位工具，也會影響團隊的績效成果。

藉由檢視績效成果與表二的特定媒介比較，都能幫助我們替遠距工作者選擇適合的媒介，但光是這樣還不夠，原因在於人們在針對某項工作溝通時，通常會使用一種以上的媒介。就算是和同一個對象溝通，人們也會使用多種媒介。事實上，我在進行自己的工作時就發現到，聰明的媒介使用者會策略性地混合與搭配多種數位工具。

書籍介紹

本文摘錄自《遠距工作革命：哈佛商學院教授教你，在哪辦公都高效的創新方法》，今周刊出版

作者：采黛爾．尼利（Tsedal Neeley）
譯者：聞翊均

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不朝九晚五、不去辦公室，以後我們都這樣上班！
全球50大商業思想家之一、哈佛商學院教授暨遠距工作領域專家，
揭示你我如何在虛擬組織中保持高檔表現，同時維繫社交生活。

麥肯錫全球研究院（McKinsey Global Institute）推估，
全球勞動力將在2030年達到35億人，且遠距工作機會只會越來越多。
隨著元宇宙蓬勃發展，遠距工作型態，將是未來人們的日常。

由於新冠疫情突然來襲，維持社交距離的必要性迫使全球諸多企業加速轉型，採取遠距工作及混合辦公制度。

毫無疑問，遠距工作模式為企業帶來諸多好處：少了空間及距離限制，更能廣納世界各地的優異人才，催生豐富的創意火花；此外，由於員工再也不必耗費大量精力與時間通勤，更能專注在每日任務上。

微軟董事長兼執行長薩帝亞．納德拉更表示：「混合辦公對已有百年歷史的朝九晚五工作模式來說是巨大挑戰，生產力將面臨重新定義，包括納入協作、學習與員工福祉等諸多要素，而這一切都必須滿足靈活彈性的要求，也就是人們可在任何地點、時間與方式，以勝任工作。」

比爾．蓋茲也指出，疫情大大改變人們的工作方式，未來彈性辦公模式及遠距工作機會的增加，也會吸引更多人進入元宇宙。

不過，或許有些人在完全接納新工作模式前，難免還是會擔憂：

• 我該如何適應遠距工作模式，並持續發揮能力？
• 我如何相信同事，如果彼此幾乎見不到面？
• 遠距工作模式下，團隊如何維持高生產力？
• 如何善用數位工具，維持遠距工作效率？
• 一位成功的遠距領導者，該具備哪些能力？

針對這些擔憂，尼利博士也在書中提出解答。

本書引用心理學、社會學與科技界等領域首屈一指的專家所提出之研究結論，這些洞見對能否建構成功的遠距工作模式，有著非常關鍵的影響。

書中亦舉出豐富實例，闡述實際採取遠距工作模式時，多數人會遭遇到的問題，並提出克服方法，幫助個人與團隊維持高效表現。

虛擬辦公室、分散式工作與跨國合作，將會在未來的工作安排中變得越來越普遍，因此我們更應從現在起，思索該如何擴展技能、技巧與績效，不管在哪辦公都能出色又成功。








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