我們想讓你知道的是當人聽到將來會有改變，第一件事情就會問：「這改變會影響我什麼？」何以如此呢？因為他們擔心必須要放棄些什麼。有時候問這個問題是有道理的，例如你有失業之虞，或有失去家庭的憂慮。但大多數時候，生命本就是一連串的交易。


文：約翰・麥斯威爾（John Maxwell）

帶領人改變是困難的

只要你曾經帶領別人改變，就知道這是個挑戰。但我相信人不會天生抗拒改變，他們抗拒「被」改變。最近我看了一個兩格漫畫，第一格中的領袖說：「誰希望改變？」所有人都舉手。第二格，他再問：「誰想去變？」卻沒人舉手。這漫畫把人性的特徵說出來了。我們希望獲得正向改變的好處，卻不想要使自己改變的痛苦。為什麼呢？我想有幾個理由：

1. 做新事會讓人彆扭，且有自我意識

改變令人彆扭，問問你的手就知道。你不相信嗎？試著這麼做：手心對手心，手指頭交錯扣緊。你哪一手的拇指在上呢？每個人都有習慣放在上面的拇指，然後其他手指照順序交錯扣緊。你的左拇指在右拇指之上嗎？你的雙手會自然地緊扣，而每次都會很自然地同樣那樣做。

現在變換姿勢，手先鬆開，再次扣緊，但改由另一拇指在上。你感覺如何？我猜一定是彆扭的。如果你像大多數人一樣，會很想改回本來的方式。

我打高爾夫球也有同樣的問題。高中畢業時，我得到的禮物有一組球桿。我很高興有機會嘗試新的運動，就開始打高爾夫球了，沒有接受任何的教練課程。我運動方面還算不錯，所以不上課也能打球。但我不論如何嘗試，總是無法進步。最後我終於去上了職業教練教的課程，他說我那自我訓練的握桿和揮球方式就是讓我無法進步的問題所在。他的解決之道就是要我改變每一件事。

哇，真彆扭呀。我知道我必須改變，但每一件事都讓我感覺不對勁。接下來幾個月，每次我感受想要揮出好成績的壓力，就發現自己又回到舊握法的安全地帶，因為這種舊方法才讓我感到舒服，就算新方法可以讓我有大進步的機會，我也不要。後來經過好一陣子，我才對改變感到安舒。

多數人對老的問題感到安舒，對新的解決之道感到不安舒，因為新代表未知。作家兼講員瑪琳弗格森（Marilyn Ferguson）這樣形容：「我們對於改變其實沒那麼害怕，也不是這麼愛用舊方法，而是這兩者的中間讓我們害怕…像在高空鞦韆上盪來盪去，又好像史努比的好朋友萊納斯（Linus）的安全毯子在烘乾機裡還沒乾，以致沒東西可以抓住。」

2. 一開始人會聚焦在必須放棄什麼

當人聽到將來會有改變，第一件事情就會問：「這改變會影響我什麼？」何以如此呢？因為他們擔心必須要放棄些什麼。有時候問這個問題是有道理的，例如你有失業之虞，或有失去家庭的憂慮。但大多數時候，生命本就是一連串的交易。詩人愛默生（Ralph Waldo Emerson）說：「你得到的每一個東西都會讓你失去某些東西。」所以如果我們期待不必放棄任何東西，是不切實際的想法。然而許多人緊緊抓住自己擁有的而不願意得到其他——甚至是進步。身為領袖，我們需要幫助人克服這樣的心態。

我想每個人的個性與生活經驗會影響這方面的心態。舉例來說，有些人保留東西，有些人丟棄東西，我喜歡丟東西。一旦不需要什麼了，我就會丟進垃圾桶。我長大後，還沒有哪一天不必到垃圾桶去把一張紙挖出來，因為實際上我還需要它。丟棄東西帶給我很大的快樂，這只是我的一個怪癖。

多數人應該比較像我妻子瑪格麗特，她會保留東西。如果她覺得我們將來可能會用到某物，就會覺得何必現在要丟掉。但我必須說她不是囤積狂，她非常會理家，是井井有條的人，所以我們家不會塞滿東西。但如果我可以做主，我們家的座右銘就會是：「我們今天如果買了什麼新東西，就要把別的東西送掉。」

我們不只喜歡保留東西，也喜歡保留想法和做事的方法。作家艾瑞克哈維（Eric Harvey）和史蒂夫凡脫（Steve Ventura）描寫了這種人性傾向：

事實上，我們頭腦中都背負著某種適得其反的包袱，使我們喘不過氣…使我們無法進步。

我們的負重包括各種曾經行得通的信念與做法，以前這些都有用也可行，但已經過時了，以及錯誤的資訊與觀念，我們曾經接受（甚至抱緊不放），但我們不多假思索，也不去檢視。

為什麼要在乎「包袱」？因為它負面地影響我們、我們的同事、工作的環境、以及我們得到的結果。簡言之，我們接受與相信的，就決定了我們的行為…而我們的行為決定了我們的成就（或沒有成就）。

他們有沒有解決之道？他們說：「我們的大腦像個衣櫥，時間久了會塞滿我們不再需要的東西—不合適的東西。每過一段時間，就該要清除一下。」

被稱為現代管理學創始者的彼得杜拉克（Peter Drucker）說，他相信企業每三年，就必須把每個產品和生產過程拿來試驗一下，否則，他相信競爭會把這企業比下去了。比爾蓋茲（Bill Gates）有相同的觀點。他認知微軟製造的產品在三年內就會過時。蓋茲說：「唯一的問題是，由我們讓它過時被淘汰，還是由別人。」我必須說，他身為領袖，了解改變的代價，且願意付這個代價。

3. 怕被譏笑

與眾不同的人會有被譏弄取笑的風險，這可能是進行改變的一個大阻礙。作家摩康葛威（Malcolm Gladwell）對這主題做了播客節目，他針對列入籃球名人堂的威爾千柏籃（Wilt Chamberlain）做了「不會射籃的巨人」一集節目。

千柏籃從1959年到1973年打職籃，是為NBA（美國職籃）創下多次記錄的主要中心人物。但也以惡名昭彰的壞罰球者聞名。他的職籃生涯投中率只有百分之51。但在1961-62的球季，千柏籃試著在比賽中有所改變，使罰球有進步。他不用傳統的、幾乎所有籃球手用的高過頭頂射籃方式，他用了瑞克貝瑞（Rick Barry）的方式，貝瑞是當時最好的罰球手。千柏籃用了「老祖母射籃」法，把球放在兩腿中間，從下面往上射出去。

瑞克貝瑞職籃生涯的投籃投中率超過89%。在葛威的播客節目中，貝瑞解釋為什麼他決定整個職涯都要用這種手勢投籃：

從物理的角度來說，這是更好的方式，較少出錯，對於要一再重複、恰到好處的成功射籃，這樣擔憂較少。但另一方面……誰會這樣走路（把手舉高在前面）？這是不自然的姿勢。當我從下面出手罰球，我的手臂在什麼姿勢？就是手臂自然的姿勢，是向下的。所以我能完全放鬆，不需要擔心肌肉緊繃的問題。因此射籃就很柔軟。所以我有很多次就算有點偏，都射得很漂亮很柔軟，也仍然投進了。

千柏籃試驗了貝瑞從下射籃的罰球方式，1962年3月2日，他有了驚人之舉，前無古人，後無來者：在NBA球賽中獨拿100分。那一晚，28分得自罰球。總共30分的罰球得分中，他拿了28分。

千柏籃雖然很成功，卻放棄了「老祖母射籃」法，回到他的老方法，也是失誤的老習慣。為什麼？因為他感到很丟臉。葛威引用千柏籃自傳中的話說：「我覺得自己很愚蠢，從下面射籃。我知道我以前的方法不對，我也知道最好的投籃手是這樣罰球的。即使現在，NBA最好的球員瑞克貝瑞還是從下面射籃的，但我就是無法這樣。」

有些人比別人更容易覺得尷尬丟臉。瑞克貝瑞不在乎別人怎麼看他，他用別人取笑的罰球方式投籃；而千柏籃則在乎別人的看法，不想被人取笑。身為領袖，當你引進改變，必須把這類的恐懼估算進去，你必須認知每個人忍受被笑的程度都不同。

4. 大家會把改變看做自己的一部分，在過程中可能感覺孤單

通常，特別在企業或組織中的改變過程，大家不是孤單的，但確實會讓人有那種孤單感。這種情緒會淹沒他們，焦慮提升，動力就下降。身為領袖，我們可能變得不耐煩，希望員工掌握得住，並克服困境。其實，我們應該展現耐性，體會人性就是這樣，與他們共同努力。這不但能幫助員工度過改變期，也幫助我們更快影響他們，助他們繼續往前。

我承認我年紀輕輕做領袖時這點做得並不好。我會鼓勵人在改變期忽視情緒，我會告訴他們：「這沒什麼大不了的，我們大家一起共度，別擔心。」但這就好比牙醫說：「一點不痛。」你聽到他這麼說，你知道他說得對，一點不痛，全部痛得很！

我年輕時在領導上犯的錯誤還包括把改變看作事件而非過程。我花了好一段時間才明白，每個人是否預備好去改變，程度各有不同。你不能只公佈有一項改變，叫大家完成了就繼續往前。這樣只會引起反彈。你必須給人時間，允許人消化這項改變。當然不是每個人都能立刻「上車或跟得上」，只要你願意幫助大家，許多人會願意改變。切記：身為領袖，一切都是為了這些人。你能走多遠不是重點，而是你能帶領別人跟你走多遠。這是領導的目的。

帶領人走過改變，很像老笑話說的，到底要多少人才能換好燈泡。這是又幽默又具挑戰的任務，下面是我喜歡的相關笑話，最近看到的：

問：要多少演員才能把燈泡換好？
答：一個就好。演員不喜歡跟人分享聚光燈。

問：要多少學者才能把燈泡換好？
答：一個都不用，研究生就是用來作這個的。

問：要多少健美操教練才能把燈泡換好？
答：五個。四個要作完美的同步動作，一個站在旁邊說：「向左邊，向左邊，向左邊，向左邊；拿出來，放下來，拿起來，放進來；向右邊，向右邊，向右邊，向右邊，……」

問：要多少太空工程師才能把燈泡換好？
答：一個都不用，你知道的，這不需要懂高難度的火箭科學家。

問：美式足球隊要多少隊員才能把燈泡換好？
答：三個。一個換燈泡，兩個把整冰桶的冰倒在教練頭上恭喜他。

問：要多少美式足球隊員才能把燈泡換好？
答：兩個。一個把燈泡轉好，一個處理漏接的球。

問：要多少垂釣者才能把燈泡換好？
答：五個。你應該已經看到燈泡了，

問：要多少太空工程師才能把燈泡換好？
答：一個都不用，你知道的，這不需要懂高難度的火箭科學家。

問：美式足球隊要多少隊員才能把燈泡換好？
答：三個。一個換燈泡，兩個把整冰桶的冰倒在教練頭上恭喜他。

問：要多少美式足球隊員才能把燈泡換好？
答：兩個。一個把燈泡轉好，一個處理漏接的球。

問：要多少垂釣者才能把燈泡換好？
答：五個。你應該已經看到燈泡了，一定有這麼大！我們五個才勉強夠釣起來！

問：要多少考古學家才能把燈泡換好？
答：三個。一個把燈泡換好，兩個爭論這老東西到底有多古老。

問：要多少軍隊才能把燈泡換好？
答：至少五個。德軍開始；法國軍隊試了一下就放棄了；義大利軍隊也開始了，弄不出個名堂來，就從另一邊開始試；美軍出現得晚，完成了，還得到全部歸功；瑞士軍隊假裝什麼特別的事情也沒發生。

問：要多少汽車技工才能把燈泡換好？
答：六個。一個拿榔頭用力，五個出去買更多燈泡。

我想真正的問題在於，要多少人才能創造正向的改變？答案就是，一個真正願意帶領人參與改變、在過程中盡最大努力帶著所有人的人。


書籍介紹

本文摘錄自《從內做起：頂尖領導大師淬鍊25年的10堂課》，天恩出版

作者：約翰・麥斯威爾（John Maxwell）
譯者：天恩編譯小組

- momo網路書店
- 透過以上連結購書，《關鍵評論網》將由此獲得分潤收益。

【培養領導力的第一本書】

你對世界的影響力，不必等到有了適當的頭銜才開始

1993年，約翰・麥斯威爾的《Developing the Leader Within You》一書，改變了人們對於領導力的想法。他不僅主張「領導者並非天生，而是靠後天塑造」，也提出「培養自己成為領導者」的方法。那本書幫助了超過兩百萬以上的人。

二十五年後的2.0版——《從內做起》，將原書內容做了80％以上的修訂，涵蓋麥斯威爾四十多年來運用在領導力的基本法則，並增加了兩章全新的內容：僕人心志（領導者的心態）和自我成長（領導力的擴展）。每章皆附應用練習，提供具體可行的方法來幫助讀者操練。

無論你是哪個領域的領導者：商業、非營利機構、教育、教會或家庭，書中所分享的法則，對你和你周圍的每一個人，都將產生正面的影響。






Source

---