文：約翰．惠特默爵士（Sir John Whitmore）

工作的激勵因子

人們會去做有助其滿足其需求的活動，只是他們不太會意識到這一點。工作的確自然而然能幫助人們滿足其需求，但它需要進展到下個階段。工作確實可以滿足人們的基本需求，因為他們有收入，就可以讓家人有飯吃、有水喝、有衣穿、有房子住。它進一步帶來更高的位階、聲望、薪資等級，甚至是讓人羨慕的公司車接送。工作上的激勵因素，以各種形式的獎勵或報酬，某種程度來看能滿足基本需求和歸屬感，甚至可以滿足「別人的尊重」和「自尊」這兩種需求。到此的論述還不錯，對吧？

然而，今天的社會尋找的是更上層的滿足感，也就是意義和目的。而許多公司也開始思考這樣的改變。

自我信念

馬斯洛使用「對自尊的需求」的統稱，且明確區分「來自他人的尊重」和「自尊」的差別。我選用「地位和肯定」來參照前者，而後者則為「自我信念」。

自我信念並非由聲望和權勢而建立，因為這兩者只帶有象徵意義，而不是實質的價值。它指的是擁有備受他人肯定的價值，是別人的首選。只有升遷，沒有真正的授權，以及發揮潛力的機會，那是適得其反的做法。更糟的是：否定其作出的選擇、奪去權力、限制潛力和打擊士氣。教練絕不會這麼做。

千禧世代尋求意義和目的

有一些員工，特別是年輕族群，正表現出其尋求自我實現的需要。他們尋求工作的價值、意義和目的，在此情況下，傳統組織漸漸成為明日黃花。這些組織必須了解，填滿股東的荷包，再也不是他們所謂的意義。它們必須進一步思考其道德守則、價值觀，以及股東的需要，更要把員工放在首位，再來就是要顧及顧客、社群和環境。

這些都是來參加我們的研討會之企業領袖和員工越來越常提到的問題。企業正在尋求改變其領導風格，而員工也要求這樣的改變。如果公司不希望這些年輕人，或馬斯洛所說的較成熟的員工心生不滿的話，就應立即展開改變。這個重大議題有助於提升績效，最終能讓人們、利潤和地球環境的底線都能坐享「三贏」。我將在本書中更詳細說明這一點。

領導行為的選擇

千禧世代要求領導方式作這樣的改變，但領導者往往不知該怎麼做。經驗告訴我們，若從領導的四大條件要求來看，培育員工是優先順序中最低的。在領導的優先順序中，依序是：時間壓力、恐懼、再來是工作的品質或產品的品質，最後才是培育員工。時間不夠和過度恐懼促使我們進入「發號施令和操縱」模式，但是工作的品質與人員的成長則是需要教練的。

令人訝異的是：有時候教練會被短視且急於為股東營利的人排擠。然而，年輕員工的期望已改變，進而喚醒了這份需求。他們在求職面談時會想知道職務能提供什麼訓練和發展機會，以及能期望怎樣的領導方式。他們不希望只為了生活而工作，而且一旦工作無法滿足其需求，就會離職。他們需要的是有助其實現自我信念的事物，例如：教練式領導。

領導方式必須改變

今天，大部分企業領導人已到達馬斯洛的「別人的尊重」層級，但這也是他們最容易傷害別人的時候。他們往往傲慢、獨斷、操縱慾強，且自視甚高。他們努力爭取實際上不需要或不配得到的加薪，但這一切只不過是評量或強化其地位的工具。

但是，如果企業領導者能跳出陷阱，升級到下一個階段，他們對於自我信念的追求，以及領導的方式都會變得更好。渴望或已達到此階段的領導者將會盡力做正確的事，而不只是「看似」做正確的事，或用正確的方法做事而已。只要是真誠踏實，就會使人感覺愉快，並且伴隨著自我信念。當然，到頭來這一切就是為了讓較寬廣的利他價值出現——為他人領導，而非為自己。

低於這個層級的領導者，都會帶有自私的成分，無論他還擁有什麼其他技能。他們只能領導恰好擁有相同抱負的員工。而已達到自我信念層級的領導者，如果受到足夠的激勵，他也許會變得稍微高調一點。相較之下，一個到達下一個層級——自我實現——的領導者就會低調得多。有時候這又稱為服務的層級（level of service）。服務往往被視為人們尋找意義與目的時的答案，昔日人們是從宗教上得到它，現在則是到別處尋找，包括工作上。服務他人的方法有很多，而且帶來極大的充實感，也是達成自我實現的恆常方法。一位跨國製造業公司的領袖參加我們為全球領袖籌辦的內部計畫，他表示：「我發現我的工作其實是每天培育員工，我熱愛這份工作！」學習教練方法，讓他有機會探索員工的潛力。

馬斯洛晚年時增加了一個名為「自我完成」（self-realization）的層級。然而，就如我所說，發展是一趟旅程，不是目的地。最近有些評論家以更溫和的方式定義自我實現，暗示許多企業領袖和其他人都已到達此水平，藉此奉承他們。我對此做法難以苟同。依我看來，要夠得上領導者的頭銜，他/她必須跳脫地位和認同的層級，也要超越自我利益。有抱負的領導者會在較低的層級就磨練自己的領導技能，好讓自己可以表現稱職，但是在他們真正茁壯之前，應該要限制他們控制他人的權力。

好消息是：整個職場已經改變，儘管阻力不小，變革仍持續進行。而且領導者所制訂的策略，也已納入對環境的考量，進而推翻了只表面做做樣子的做法。此外，消費者和大眾往往透過網際網路，進一步要求企業公開透明，進而比較有效地監督企業的越軌行為。總而言之，欲面對二十一世紀的挑戰，改變是關鍵要素。教練方法正是推動變革的機制。

現代社會的絕大多數族群開始邁向自我信念和獨立，還有一些人渴望自我實現和相互依存。傳統企業和產生依賴感的發號施令和操縱式管理法難以滿足此需求，我們要改變這一點。事實上，我相信無法到達此層級的領導者，只是從未接受相關教育而已。他們唯一的學習方法是聽從教導。成人學習理論告訴我們，成人學習的方式與兒童完全不同，而關鍵在於自我信念。教練談的就是成人的學習，而且是學習的確切方法，也可以滿足領導者的需求，並指出如何發展領導風格。

教練實務的重點在於：夥伴關係、協同合作和相信潛力。本書的第二部將探討教練原則，並解釋我的中心論述：教練和高績效源自於覺察力和責任感。為達成高績效，我們需要培養強效的提問和積極傾聽的基本教練技能，以及教練的指標架構：GROW模式。這一點會在第三部詳述。接下來先談談高績效文化的特質。

本文摘錄自《高績效教練：有效帶人、激發潛力的教練原理與實務（25週年紀念增訂版）》

作者：約翰．惠特默爵士（Sir John Whitmore）
譯者：李靈芝

責任編輯：潘柏翰
核稿編輯：翁世航



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