CPS生產高科技的精密陶磁產品，如氧化鋁和氮化矽。公司創立兩年後，我們準備投入初級產品的生產，決定雇用一位營運副總。我和同事都是麻省理工學院的教授，未曾接觸工廠生產實務。於是我們決定聘請一位營運副總，請他負責把實驗室操作的成果，轉移到我們設在八公里外的新工廠大量生產。

經過三個月的尋尋覓覓，最後只剩兩個最佳人選。A是董事會一位股東推薦給我們的。這人的確非常幹練，曾在某家身價達數十億美元的跨國企業擔任執行營運副總。該公司產品之精良讓我們讚嘆不已，例如他們生產的氧化鋯在溫度忽冷忽熱之下也不會破裂。

另一個候選人B是我們公司的工程師瑞克力薦的人選。瑞克是本公司非常倚重的幹部，以前曾在B底下做過事。B一直在公司的第一線工作，是苦幹實幹型的，指甲甚至像工人一樣髒。B服務的公司製造的是傳統陶磁產品，如用於電絕緣裝置中的氧化鋁。三個月前，由於工會合約難纏，該公司不得不關閉設於賓州的兩家工廠，把生產設備搬到田納西鄉下再開一家新的工廠。B沒有大學文憑。我們公司的資深經理人都認為B是最好的人選，但董事會有兩個股東想要的人是A。他們對我們公司期望很高，希望CPS不久能飛快成長，迎頭趕上A先前服務的那家公司。A知道生產高科技陶磁產品的全球大公司是怎麼運作的，他以前負責的營收多達二十億美元。

我們的股東質疑，像B那樣的人懂高科技產業嗎？更何況B服務的公司是家族經營的，營收只有三千萬美元左右。

最後，我們決定任用A，花了二十五萬美元把他從東京請來波士頓。A人很好，卻遲遲無法讓工廠上軌道，十八個月後，我們不得不請他走路。我們想把B找回來，但他已經到另一家公司上班了，我們只好重新找人。

那時，我們要是能照麥考爾的理論去做，就不致於面臨這樣的窘況。

A雖然曾掌管大公司的營業部門，但那家公司的營運早已上軌道，A只是接手，沒有從頭做起的經驗，因此他不知道設立一家新工廠，或使新流程進入生產階段將面臨哪些問題。再者，由於A以前是大企業高級主管，有很多直屬部屬，因此他的工作是管理這些人，監督他們把工作做好，而非和他們並肩工作。



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