我們想讓你知道的是在一次會議上，達利歐從座位上站起來，拿起一枝麥克筆在會議室的白板上畫了起來。在畫流程圖的過程中，他拿起一塊吸在白板上的板擦，想要重寫一些東西，用了板擦幾秒鐘後，整個人忽然停格，他轉身面對與會成員，朝身後比了手勢。板擦沒有完全擦掉本來的字跡，仔細一看反而愈擦愈髒，在白板上留下一條淡墨殘跡。「這樣不對喔，」達利歐嚷嚷著。「誰應該負起責任啊？」


作者：羅伯．柯普蘭（Rob Copeland）

「地板上有尿。」

達利歐寄了這封電子郵件給麥考米克在內的一個小組；麥考米克曾是陸軍突擊兵成員，受聘來協助橋水公司的營運。

橋水全公司上下很快就會知道此事的來龍去脈。原來，達利歐開會到一半暫時離席，走到最近的公用廁所。他使用完小便斗後，低頭看了一眼，發現地板上有尿。

達利歐說，這個情況不准繼續下去。是誰尿到外面？又是誰縱容這件事發生的?「如果有人他媽的連尿都瞄準不了，就不必在這裡上班了。」達利歐宣布。

達利歐對於廁所的關注掀起了一連串的調查，都是為了得出正確的診斷。當時，這可說是貨真價實的鬧劇。達利歐親自把公設主管找來問話，數十名員工要輪流站崗在廁所外，記錄所有進廁所的人，以及他們離開時地板是否乾淨。每次有人使用之後，就會有清潔工衝進去拖地；新的小便斗也裝設好，以供測試；每個小便斗全都貼上了貼紙，協助男人解放時瞄得更準；後來，連貼紙的確切位置也要調查。

這一切茲事體大，過程都拍了下來，成為所有員工的學習案例。

這個日後人稱「尿尿案」的事件，反映了達利歐愈來愈常見的行為慣性。他好像一直都很焦躁。數名曾與他的大兒子德文共事的人回憶說，就連德文也未能倖免。德文受聘擔任相對不重要的營運職位。橋水一位前主管記得，多次看到德文站在橋水公司門外，哭喪著臉。

達利歐可能對於公司的最低階工作最為嚴格。一旦他察覺某些看似基本的問題，只要仔細應用《原則》就可以輕鬆解決，他的脾氣便暴躁起來。

因此，橋水公司內負責總務、祕書等類似工作的藍領員工得步步為營。假如離開這家對沖基金，獲得優渥待遇的機率無疑最低，畢竟日常職責與其他產業沒有明顯的區別，像是在印表機旁把紙疊好，或在停車場巡邏，變不出太多花樣。但橋水開出的薪資非常高：根據一名祕書表示，祕書一職年薪超過二十萬美元，但條件是他們必須像其他人一樣嚴守《原則》，並且接受按《原則》考核。

他們的職場生活混亂不已，巴士司機經常因為車內溫度過高或過低而受到調查（根據申訴的不同，溫度過高和過低可能同時出現）。在橋水，如果零食區的冰箱每天早上是滿的，鮮少會有人注意到；但只要氣泡飲料沒了，基層員工就會被瘋狂記點。

如果老闆開會遲到，即使不是助理的錯，助理也會因為有責任遵照行程而被記點。

針對薪資最低的成員大力檢討，橋水其實有些人心存疑慮，但達利歐不以為意，其他人也就紛紛仿效。

你甚至不需要踏進橋水辦公室，就可能違反公司規定。有名保全替換了貼在員工車後窗的停車證，方便辨識冒用身分的車主，結果發現卻陷入了窘境。一名員工寫了一封電子郵件申訴，說新的停車證太大了，遮住擋風玻璃的視野，他同時寄送副本給達利歐和詹森。達利歐決定殺雞儆猴，進行調查和診斷後，有二人丟掉飯碗。

但橋水最後還是採用了新的停車證。

有個事件更加難忘，鬧得人仰馬翻，即後來人稱的「白板案」。在一次會議上，達利歐從座位上站起來，拿起一枝麥克筆在會議室的白板上畫了起來。在畫流程圖的過程中，他拿起一塊吸在白板上的板擦，想要重寫一些東西，用了板擦幾秒鐘後，整個人忽然停格，他轉身面對與會成員，朝身後比了手勢。

板擦沒有完全擦掉本來的字跡，仔細一看反而愈擦愈髒，在白板上留下一條淡墨殘跡。

「這樣不對喔，」達利歐嚷嚷著。「誰應該負起責任啊？」

應該負責的人，擺明不在會議室裡。達利歐的一名幕僚衝出去找人負責，但也沒有馬上得到答案，因為找不到白板採購者的紀錄。

沒有人負責就代表總務部門都要負責。在接下來大約六星期內，達利歐全心全意地對整個團隊進行「深挖」。所有監視器都開著，他叫團隊成員到白板前做演示。他不停地在白板上畫著東西又擦掉，重覆一遍又一遍。他怎麼會是第一個發現白板有問題的人呢？

總務同仁的反應好像自身工作岌岌可危，確實如此。首先，他們帶來了巨大的紙板當作模型，請達利歐示範他使用白板的方法與位置。其中一個人說：「我們訂來了市面上所有白板。」等到每個白板都進來了，員工再逐一搬到達利歐面前，記錄下他的要求。他們甚至嘗試過不必手動擦拭的電子白板，但一下子就被淘汰了，因為根據一條鮮為人知的州政府無障礙法規，這類白板必須安裝在離地面較近的位置，方便輪椅者使用，但達利歐不喜歡這個高度，也不喜歡這個問題花了大量人力來解決。

「你們根本就在幫倒忙！」他說。

白板案造成二個深遠的影響（假如算上白板最後還是被替換，那就是三個影響）。調查影片剪在一起後，標題特別令人難忘：「需要幾位總務部門的同仁才能裝好一塊白板？」結果激怒了總務部門的許多員工，他們覺得自己只是執行老闆的命令，卻因此成為公司的笑柄。

第二個影響是橋水公司用語多了一條句子。在接下來數年，每當橋水的專業人員受不了總務部門時，就一定有人會跳出來快速下診斷：你們根本就在幫倒忙。

達利歐專注於解決最平凡無奇的問題，基層員工因而幫他取了綽號，叫作雨人（Ray-man），取自達斯汀．霍夫曼（Dustin Hoffman）在奧斯卡獲獎影片中飾演的自閉症患者。

然而，橋水公司大部分人並不認為達利歐的行為越界了。

「管理原則訓練」最有成效的一件事，就是把組織的缺點如實紀錄下來。在查閱這些案例時，一定也會內化達利歐真正心煩的事，例如白板不符合標準、有人擔心停車證會擋住駕駛視線、自助餐廳食物需要改善等等。這些案例都把這位橋水創辦人塑造成唯一有能力解決問題的人，但達利歐經常表現出自己實在不情願處理這些雜事。

這些大小案例的共同點，就是達利歐身邊的人都沒有盡到責任。達利歐曾發布自己的一支影片，他診斷了一名部屬辦事不力的原因，他站在對方面前，在白板上寫下「需要找心理醫生」這句話。

說也奇怪，儘管有這些教訓，也帶來了反思，情況似乎從未好轉，原因如下：

首先，達利歐成立了由幕僚、助理和分析師組成的團隊，職責包括聽取全公司的錄音、快轉到他可能會在意的地方，再當成待改善案例進行提案。少數案例適合全公司播送，但更多案例並未符合標準；永遠都有新的危機有待發現，整個團隊的存續取決於此。

在某些方面，達利歐也指望危機的發生。只要認知到任何疏忽都可能演變成長達數月的案例，就能有效促使每個人嚴格遵守《原則》。員工最不希望看到達利歐在事後質問為何沒有按照《原則》「嘗嘗湯的味道」。每個員工都得顧好自己，進行調查、評分、記點，彷彿有人在監視，而確實隨時都有人監視。

大量案例產生了大量資料，儘管棒球卡團隊有軟體工程師和無數資深顧問組成的全職團隊，仍無法對所有的資料做出判斷。因此，達利歐決定回歸基本面，要求橋水近三百名經理人重新製作自己的棒球卡，針對一百多個類別重新自評，期限是一星期內完成，且按規定要使用「絕對量表」。 達利歐熱心地列出了不同分數的範例。至於錯過繳交期限的人，則會收到一封電子郵件，提醒他們的「可靠度指標」會下降。

大約有1%的員工，也就是將近十二名員工，錯過了第二次繳交期限。有些人剛好不在辦公室，有些人則忙於協助經營橋水這家全球最大的對沖基金。有些人認為他們不應該被納入自評名單，因為他們並不是經理人。無論出於什麼原因，他們打開電子信箱後，都一律收到達利歐幕僚寄來的提醒信件：「儘快完成自評。」

還沒等任何人回覆，達利歐自己就寄了一封電子郵件 :「凡是被提醒二次之後仍然沒有繳交評結果、也沒有好好溝通，一律開除。」

緊接著他再度寄來一封郵件：「凡是無法按照要求辦事，或無法在提醒二次後進行有品質溝通的人，一點也不可靠。大家都同意吧？」

「反正，我不想要跟這種人共事。」

書籍介紹
本文摘錄自《暗黑原則：那些瑞．達利歐沒告訴你的橋水公司和《原則》真實故事》，寶鼎出版

作者：羅伯．柯普蘭（Rob Copeland）
譯者：林步昇

momo網路書店
Pubu電子書城結帳時輸入TNL83，可享全站83折優惠（部分商品除外，如實體、成人及指定優惠商品，不得與其他優惠併用）
透過以上連結購書，《關鍵評論網》將由此獲得分潤收益。
《紐約時報》暢銷書！2023年Amazon最佳書籍，瑞．達利歐不希望你讀這本書

當橋水基金的創始人、全球最大的對沖基金創始人雷．達利歐在2022年宣布他將卸任這家近50年前從公寓起步的公司，這一訊息震驚全世界。達利歐因其公司驚人的成功而在國際上獲得崇拜和名聲，並因他頻繁的媒體露面、與名人的交往，以及其暢銷書《原則》的出版而增添神祕色彩。然而，《暗黑原則》的得獎記者，紐約時報的羅伯．柯普蘭揭穿了這位仁慈企業巨擘所精心構建的人設，揭示他的「原則」實際上是現代記憶中的一大傲慢—它們在實踐中助長一種有毒的偏執和背叛文化。

《暗黑原則》是一段引人入勝、超越虛構的旅程，深入探討財富和權力的稀有世界。它毫不留情地審視了達利歐所稱的其商業成功和意義人生的核心信條「激進透明」所帶來的痛苦。作者柯普蘭利用數百次內部和周邊人士的訪談，帶領讀者進入一個充滿故事的房間：美國前FBI局長詹姆斯・科米親吻達利歐的戒指、現任賓州參議院候選人大衛・麥考米克飲用「酷樂水」，以及一群難忘角色在他們魅力領導者的注視下，與自身的心理和道德極限作鬥爭。

這是一個警示故事，對於任何堅信賺取大量金錢與揭示人性原則有任何關聯的人。










Source

---