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文：吳伯良

如何打造有向心力的團隊？

當一個領導者一定要有底氣，不論拿到什麼樣的牌，就算是一手爛牌也要能打出好牌。前文提過，我找新人不會只顧著挑一百分的人選，不是我不看重好人才，而是有信心透過完善訓練，讓所有員工變得更好，因為我們看重的是員工的可能性，要「用」的是他的未來，找對的人上車對我們來說更重要。要組一個有活力的團隊，我認為要融合各種背景、特質，而且永遠不要怕去找比自己更強的人，要有胸襟建立讓年輕世代可以發揮的平台，即使自己的光芒會被蓋過，但幫助團隊成長，也是身為管理者的成長與成就。

一個團隊的成員不能全部都找「綿羊」，其中也要有部分「狼性」 的員工，讓這些積極派的員工主動表達意見。在團隊中，約有二成是服從性偏高的員工，六成不常表達意見，剩下二成需要常有各種異議想法的人，各種風格都有，組織才會建全。服務業是極度重視嫻熟人際技巧的產業，不管對外應對客戶或對內處理人事都是如此，這些年我除了自己帶人，也不斷觀察同業或各種主管的領導風格，以下是我歸納出一些帶領團隊的心得，包括幾個「要」 與「不要」，不論是在哪種產業都可做為參考。

要講三十％就好，不要每次都給答案

身為團隊管理者，第一要務要耐煩，因為肩負規劃願景的責任，要多接納新知，策略要清晰，就像掌舵者，走在前面讓同事可跟從，並有學習的對象。同時，要有傾聽及針對事情講真話的能力，挑選成員時，必須試著喜歡自己不喜歡的人，不能有先入為主的偏見，針對不同個性的人採取不同的溝通方式，在溝通時要用員工聽得懂的語言。與同事一對一面談時，是可以深入了解對方的時機，必須要好好把握。嚴格，是當一個主管的必要之惡，千萬不要一頭熱的感情用事，要實事求是，並應用客觀數據來管理。

我們對於員工的日常表現只需穩定檢核，無須時時刻刻去緊盯，但管理者要注意兩件事：第一是多注意異常的情形，對任何異常狀況一定要追根究柢；第二，三不五時留心抽檢細節是否到位，細節很重要，服務水準的誤差常常就出現在細節裡，有時候多做一步就可以讓結果大不相同。每當同事來問問題，你要習慣被打擾，但所謂的「耐煩」，還包括你要有耐心訓練員工，記得先給方法，而不是為了省事直接丟出答案， 從中培養員工勇於擔當的思考能力。在培訓員工時，謹記不要用Why開頭，多用What或者How開頭，讓員工講七十％，主管只需講三十％。

下決策要基於客觀邏輯，不要太依賴經驗

管理者不能過於依賴自己的知識跟經驗去下決定，要針對事實來決策，換句話說，不要用昨天的成功經驗去解決明天的問題。例如以前我們的新人進來都要學機票的票務，票價計算很複雜，同事要花很多時間，也容易失去自信，最後我決定新人不需要先上票務課，因為根據統計，我們有七成的客人都是點對點飛行，一開始就要員工學環球機票怎麼開、票價怎麼算，距離日常業務的需求太遙遠。

不做虛工，先切入最關鍵的業務重點，才能創造最大的績效。如果同事的某項業務需要改進，可以引導對方：「如果你可以重新再來，你會如何做決定？」但一旦碰到需要主管下決策才能推進的事務，我自己習慣會盡快、果決的做決定，因為多數時候，下錯決定會比過度拖延、不做任何決定來得好。

要把員工當重要的內部客戶，不要居功

要關心你的員工。這個關心不是形式上的問候吃飽了沒，我們常常要求員工要去關心客戶，卻忘記了員工就是你最重要的內部客戶，應該要好好去關心他、理解他的需求。因為新冠疫情，我們實施輪流進辦公室的排班制，不管其他人怎麼排班，我自己每周至少進去辦公室兩、三天，盡可能和不同同事保有互動，不管在業務上我能否直接幫上忙，至少也要跟他們聊聊天，問問有沒什麼困難之處，或最近有沒有印象特別深刻的客戶等等，讓員工知道老闆是關心他們、支持他們的。

把員工當作你的客戶來關心，員工才會把客戶當作他自己的客戶， 當多數員工願意把公司的事當自己的事，你就成功了。此外，榮耀要歸給員工。主管要學會不好的自己承擔，責難自己扛下來，這一點很難，通常都是榮耀老闆全部拿走，錯都是員工的疏失。所以我常常讓第一線員工來分享他們做得好的案例故事，時時表揚最佳員工，讓每一位從事服務業的人覺得很驕傲，令他們相信可以用自己的專業幫助別人。第一線員工直接面對客人，所有的挑戰與責難都是他們在承受，身為主管，責無旁貸要讓員工擁有成就感，並要讓他們安心，遇到困難、犯錯時，都知道有你在背後支持。

要止住謠言，不要拉幫結派

主管也有要避免做的事情。首先，不要拉幫結派，公司裡如果有派系，一定是主管造成的。在公司裡，一定會碰到很多同事之間的閒言閒語，我用一個方法，從此之後省掉很多麻煩。有一次當A來找我講B不好，我直接把B找來，請A把剛剛講的事再講一遍，他說話的語氣激烈度瞬間就降低八成，從此再也不會有人來我面前說三道四了。

當遇到衝突時，該如何化干戈為玉帛？我的原則是「先事件後情緒」，員工與員工之間起衝突時，必須先處理引發的衝突點，待事情處理告一段落後，再來處理員工的情緒，同時讓同事之間的謠言就停止在主管這裡。如果是主管與員工間的衝突，當主管必須要有更大的容忍度，絕對不能當眾辱罵員工，以免贏了一時之氣，卻會失去團隊的心！

要打造明星球隊，不要偏愛「球星」

其次，主管不要太偏愛明星員工。在公司裡常常會有一、兩個員工表現特別好，如果主管偏心得太明顯，對他和對團體都不是好事，容易讓員工太自負，自認為業績好都是他個人帶進來的，這絕對會對整體工作氣氛造成負面影響。 就因為這個緣故，我也曾砍過幾個別人眼中的明星員工，當時連人資部門都覺得很訝異，但我堅持在會議上對所有人說明：「與其有明星球員，我更想要明星球隊。我知道某同事很優秀，但是我們全部的人都應該要一起變得更棒！」

明星員工得寵，對我們這樣的企業而言是短多長空，事業要做大，需要的是團隊，而非特定某一個人，也許某些行業會需要打造超級業務，讓競爭帶來高業績，但在我們這裡，好業務絕對不等於好主管。

一名員工加入一家公司，一開始的動機皆是為了企業品牌、福利和薪資制度，但如果中途選擇離開，扣除個人規劃等因素，往往最直截了當的原因是因為「人」——通常跟部門主管的管理風格有關，也許是這名員工在現有的職位看不到未來，在團隊中感受不到值得學習的人或事，或甚至認為組織對他不公平等等。也因此，我也常自我提醒，一個領導者，無論如何每天都要給自己留白的時間，好好沉靜下來，思考一下股東、顧客和員工，路才能走得長久。

書籍介紹
本文摘錄自《服務革命：美國運通的百年從心哲學，打造高價值團隊的39堂課》，寫樂文化出版

作者：吳伯良

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台灣有六成、近700萬就業人口從事服務業，產值破12兆，
「客戶服務」在生活中、在各商業活動中無所不在。
但前有疫情與缺工問題，後有AI和人力競爭，
過度追求CP值的獲利空間面臨嚴酷壓縮，業者營運壓力山大。

美國運通是全球公認極擅長應對「金字塔頂尖客戶」的服務高手，
以「顧問式服務」和「感動經濟學」引領高附加價值的商業模式，
從徵才、打造人力資本到客戶管理都有其獨樹一幟的經營模式。
本書從39堂實戰課程，從員工培育、組織文化、提升品牌價值等不同面向，
剖析台灣美國運通獨步金融服務領域的高效心法，
可作為企業打造高效團隊、擬定戰略的最佳參考：
對內：建立高熱情團隊，激發員工自我效能，留住人才。
對外：抓牢客戶忠誠度，創造對手難以動搖的品牌價值。

【向頂尖服務學心法】好服務就是細節的總和

• 鐵粉經濟：從客戶的世代差異找利基，以「一站式服務」建立依賴度，黏住客戶。
• 無框架服務：突破SOP、給予黃金賦權，讓第一線人員從說「yes」開始。
• WOW！沉浸式體驗：客戶的高期待就是價值所在，多想一步、提出第二建議，創造感動。
• 客訴處理法：升級思考，從Mr. Sorry轉變為Mr. Thank You，奧客也能轉換成死忠的口碑助力。

【將人力化為獲利賣點】找到對的人上車

• 破除「竹筍理論」：不怕挖角，為員工賦能，同業結盟提供有效的教育訓練。
• 員工是重要的「內部客戶」：戰略目標清晰，不瞎忙、不窮忙，給福利要有感。
• 共享團體學習：建立分享和互相支援的文化，讓團隊具有成長的期待。

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