我們想讓你知道的是程天縱先生曾任中國惠普總裁、德州儀器亞洲區總裁、富士康集團副總裁，並於其後兼任富智康執行長，是電子科技業「大神級」的專業經理人。程天縱從小業務做起，一路晉升，歷任國內外大企業高階職務，在本書中分享「做好管理工作」必須要知道的40堂課。

文：程天縱

28 論價值之一：書的價值在哪裡？

讀書時如果是以「瀏覽」的態度來看，因為經驗不同、場景不同、時空不同，所以得到的啟發和幫助完全看個人的領悟能力，獲得的則是「被動式的價值創造」。如果帶著需求和問題到書中找答案，而書又可以很快提出很好的建議，那麼書給予讀者的就是「主動式的價值創造」。

吐納商業評論」網站的主編傅瑞德，於二○二一年十一月二十二日發表了一篇文章〈數位媒體時代的「知識內容新價值觀」〉，他提到：

在數位媒體時代，相對於「內容」的分量與價值，「載具」成本對出版者來說相對不高，對消費者而言更低。但在載具世代交替的同時，許多人就可能會產生「價值焦慮」。若想解除這種焦慮，就得學會重新看待知識內容與載具的價值。

文章中引用了賣二手書的故事：七百多本二手書，只賣了台幣五百元捐慈善機構。房子、名錶、藝術品可能放個十年、二十年，都大幅增值，為什麼書一買回家，價值就僅剩下一％？

傅瑞德認為，因為你買（消費）的是裡面的知識，所以值錢的部分你已經取用了，剩下的就是「雞骨頭」（二手書）。他在文章中也提到，在數位媒體時代，各種新的載具形式包含了電子書、今日頭條、抖音、YouTube等。但是由於我自己的前六本書，主要的銷售數量都是以紙本為「載具」，因此在這篇文章裡，我想要談談這個話題：「紙本書的『內容』究竟有沒有價值？」

內容與載具，價值與成本？
我們先看數位媒體的成本與價格。對消費者來說，大部分的數位媒體所提供的內容是免費的，縱使有部分是訂閱制或付費制，費用都非常低，才能吸引消費者付費。俗話說：「殺頭的生意有人做，賠錢的生意沒人做」。難道數位媒體就沒有成本了嗎？寫作、製作、行銷等，都不用花錢嗎？

其實，這就是典型網路時代的新生意模式：「羊毛出在狗身上，豬埋單」。

至於紙本書，以我的六本書為例子，雖然定價都是介於三百六十至四百元，經過各種行銷折扣之後，往往消費者付出的只有三百元左右。在這三百元當中，扣除載具（紙本）成本大約五十元、通路成本大約一百二十元、出版社的利潤等，內容創作者得到的，頂多是定價的一○％到一五％。

數位媒體還可以靠規模，薄利多銷，但是傳統的紙本書，現在在台灣能夠賣個幾千本，就算暢銷了。

傅瑞德在他的文章中說到，讀者花了三百元買書，卻可能學到了「價值」一百萬的知識。他也說到，這個「價值」會因人、因書而異。這麼說，「內容」真的是有「價值」的嗎？為什麼內容創作者沒有得到等值的回報呢？

內容的價值如何決定？
傅瑞德的這篇文章，是以「媒體」的角度來探討「內容」與「載具」，重點擺在媒體不同的載具形式上。他也總結說「無論訂閱制（付費）與否，價值的來源都在於內容」，從他的文章中可以看出來，對於內容的價值判斷來自「讀者」，而不是「創作者」。對於這一點，我非常贊同，這也是「市場導向」的正確看法。

但是，我又認為，如果讀者認為內容有價值的話，應該願意付出溢價。為什麼有價值的書，賣得這麼便宜呢？尤其內容創作者所得到的回報竟是如此低？更糟糕的是，台灣原創的書，即使定價這麼低，銷量仍然很有限？對於這個問題，傅瑞德的看法是：

有用的內容效益因人而異。雖然價值高，但真正需要的人相對不多，不同來源的同質性也高（例如專業教學）。在競爭之下，消費者往往很容易找到免費內容，或「免費方法」，讓提供者不容易賺到錢。

這段話有幾個關鍵點：

1. 有用的內容效益因人而異；（我同意）
2. 雖然價值高；（我懷疑）
3. 真正需要的人相對不多；（是指銷量嗎？那麼暢銷書怎麼解釋？）
4. 競爭和免費，讓提供者不容易賺到錢。（果真如此，還能夠說是價值高嗎？）

這幾點關鍵，其實混雜了銷量和價格的兩個問題。對於銷量問題，我認為是因為臉書的演算法限制，讓出版社的行銷沒有發揮作用，導致我的臉書朋友和追蹤者，或過去曾購買過我作品的讀者，都不知道我已經出版新書。因此可以歸咎於行銷不力。

但是針對價值與價格的問題，就讓我非常頭痛，不知如何回答了。照道理說，客戶對於有價值的產品，應該就願意付出高價格，而有價值又低價的產品，應該熱賣才對呀？為什麼我的這幾本書，銷量始終拉不起來？經過我長期的思考和分析，認為問題就出在讀者對我的書的「顧客感知價值」（customer perceived value, CPV），而不在於競爭與價格。

客戶的心態

我六本書的內容，大多是過去四十年職場經營管理實務經驗的紀實與分享。在台灣的每一個人，不分男女、不論創業或就業、不管是在外商或本土企業服務，都應該會對我的書有興趣。但是，讀者從我的書中真正獲得了「價值」嗎？

讓我先以過去幾十年從事銷售工作的經驗，來談客戶面臨採購決策的四種心態，這和消費者是否會決定買一本書的情形很類似。一個好的業務，要完成一筆交易，一定要瞭解客戶對於這筆交易所採取的心態，而心態通常離不開以下四種模式：

1. 困境模式（trouble mode）：企業身處困境，必須找到解決方法脫離困境，回到正常營運的模式。
2. 成長模式（growth mode）：企業營運正常，但是未來有更遠大的目標，必須要做改變，才能達到這個成長目標。
3. 平順模式（even keel mode）：企業目前營運平順，對於任何改變的建議都採取中立的心態，可以要，也可以不要。
4. 自負模式（overconfidence mode）：企業的表現正處於巔峰，任何改變都有可能導致企業績效下滑，所以不要隨便搖晃我們的船，免得翻船落水。

如果你的客戶是「困境模式」或「成長模式」的心態，那麼你交易成功的可能性就非常高。如果你的客戶是「平順模式」的心態，那你可能徒勞無功或進展非常緩慢，因為他的日子過得太舒服了。如果客戶的心態是「自負模式」，那麼你最好離開這個客戶，不要浪費時間，因為你交易成功的機會是零。

簡單地說，大部分的人去書店，都是以「平順模式」的心態來逛逛，如果看到吸引他的書，就會購買回去閱讀。極少有人會帶著職場的問題或需求，也就是以「困境模式」或「成長模式」的心態到書店去買書、找答案。如果是「自負模式」心態的人，例如成功的企業家或高階主管，那就絕對沒時間也沒興趣閱讀經營管理的書籍。

即使是帶著正確心態到書店去買書、找答案的人，也會因為即使讀完整本書，卻未必找得到答案，而降低了他對這本書的「感知價值」。

被動和主動的價值創造

大部分讀者不會帶著確定的目的或問題去閱讀一本書。許多讀者告訴我，閱讀我的文章時，發現與他們在職場的經驗相符合、觸動他們的同理心，因而獲得了啟發和幫助。有的讀者告訴我，我的這幾本書是很好的工具書，他們會擺在案頭，當碰到問題的時候，再根據先前閱讀過的模糊印象去查找和思考。或是經過一段時間以後，再閱讀相同的文章，又有不同的感觸。

這就符合傅瑞德所說的「有用的內容效益因人而異」，而且因時空而異。但是這種方式，是否真正滿足了讀者的職場需求，或是解決了讀者的職場問題？是否為他們創造了很高的「價值」？這些就令人懷疑了。

我把這種方式得到的價值，稱為「被動式的價值創造」，因為每個人的經驗不同、場景不同、時空不同，得到的啟發和幫助，完全靠個人的領悟能力。對於這一點，在《每個人都可以成功》這本書的自序〈如何讓我的文章真正「為你所用」？〉一文中有詳細的敘述。

那什麼是「主動式的價值創造」呢？就是帶著需求和問題，到我的書中找答案，如果我的書可以很快理解讀者的問題，並且提出很好的建議，那麼帶給讀者的價值就非常高了。

例如以下這個情境：某大企業找了全球三大顧問公司（麥肯錫、波士頓顧問公司、貝恩）之一到公司來做報告，介紹顧問公司所能提供的服務，通常這種到場介紹的服務是免費的，因為這是「被動式價值創造」。如果情境是這個大企業出現了問題，而主動去找顧問公司來幫忙解決的話，那收費肯定非常昂貴，因為這是「主動式價值創造」。

結語
不論載具的形式為何，書本的價格永遠無法和其內容的價值畫上等號。書本的價格充其量也只反映了「成本」而不是內容的「價值」。主要原因，就是書本無法和讀者「互動」，所以只能夠提供「被動式的價值創造」。

從銷量的觀點來看，台灣的暢銷管理書多半還是翻譯歐美大師的著作，至於本土原創的管理書，還是遠遠落後於進口翻譯的，這就是「外來的和尚會念經」。至於價格，不論是翻譯書或本土原創書，如果想將價格訂高一點，就只有靠多一點的字數和頁數了，或許這就是書的宿命。

下一篇文章，我們再深入探討價值和價格。

主編討論
我是「吐納商業評論」網站的主編傅瑞德，承蒙程老師引用我的拙作，並且延伸了許多不足之處，非常感謝。

因為程老師這篇文章也是我編的，所以第一手看到了文中對於（所謂有用內容）「價值高」和「真正需要的人相對不多」兩個觀點的疑問。因此在徵得程老師同意之後，在此延伸討論這兩點。

首先是「有用內容」的定義。在這兩篇文章中，都強調「有用」和「價值」因人、因時而異，很難劃清界線，所以我為了推理方便，指的是比較「一般性」且有明顯對比的內容。例如：

一、 「有用」的內容：「如何做一張桌子」、「如何自己維修手機」、「提高工作效率的十個方法」、「開飛機的基本概念」等。

二、 「相對沒用」的內容：「某人掛在樹上耍寶的抖音影片」、「打來打去的超級英雄電影」、「可愛小動物吃東西」、「某遊戲如何破關」等。

這兩者沒有對錯、高下之分，而且在市場上必定會永久存在，只是對於知識媒介的型態，以及消費族群和營利方式而言，兩者還是有一定程度的差異。

回到程老師分析出來的關鍵點之中，對於「有用內容」的疑問和我的解釋如下：

一、 效益因人而異。這當然是的，看得懂、用得上、可以領悟一些想法，甚至正面改變一些行為的，就是相對有用。

二、 價值高。這也是一個相對定義，我相信前者的「個人價值」會比後者高。當然後者在娛樂、療癒、社交方面的價值還是有的，但如果將「價值」定位在個人的實體、經濟或行為影響力方面，前者應該還是比較高的。（「寓教於樂」或「發人深省」的娛樂內容還是有，只是我們在這裡暫且用二分法來看。）但如果從「產品的市場價值」來看，那就比較不一定，「如何修手機」的市場價值應該很難比《復仇者聯盟》（The Avengers）高。

三、 真正需要的人相對不多。這個「相對不多」指的是與「相對無用內容」比較，後者因為門檻低、容易吸收，而且不必期望回收，也就是適合前文中所說的「被動式價值創造」，而前者則是有問題才會去找的「主動式價值創造」。我們很難想像「提高工作效率的十個方法」會像娛樂內容一樣，能有上千萬的點閱率。

四、 競爭和免費，讓提供者不容易賺到錢。上面提到的這些「有用內容」，通常很少是獨家的，即使你搜尋的是「如何在車庫中造飛機」這種超小眾題材，都可以得到滿坑滿谷的答案，而且多半還是免費的。

而諸如Netflix、Disney+、Amazon Prime這類提供獨家（因為授權機制）、「相對無用」內容的平台，則更容易透過收費訂閱賺得滿坑滿谷。至於提供免費內容的YouTube或抖音等，則是靠流量和廣告賺錢，跟內容平台（至少跟原本文章主題的「書」相較）就是完全不同的商業模式了。

市場上的消費性內容（不論有用、無用）跟程老師舉的「顧問公司」例子相較，有一個不同的地方在於企業市場上越專業、越少人需要、經濟價值或產值（相對於市場價值）越高的資訊，像是顧問服務、研究報告或專利技術等，價格或收費就越高。但在消費市場上，如同前面的分析，這一點往往剛好相反。程老師文中的「主、被動式價值創造」其實就非常精準地描述了這種現象的原因：目標顧客追求內容的目的與態度，往往決定了這些內容（以及相關的媒介和載具）的市場價值。

理論上，要稍微逆轉一下這種矛盾的簡單方法有兩個：

一、 將「有用內容」包裝成比較好消化的型態，吸引受眾願意吸收，進而願意付費。目前市場上流行的「科普」、「法普」、懶人包，甚至系列網路課程或有聲書，都是這一類的做法。

二、 進一步鑽研、包裝成更專業的型態，並且透過專利、顧問、技術轉移等名號加持，跳過人多口雜、單位貢獻低的消費市場，直接進攻高階客層，例如企業內訓、專利轉移、高階付費網路課程或實體講座等，這些也都是相當常見的變現轉移方式。

三、 或是先以第一點的方式推廣、拓展知名度，但目標是打進第二點的市場。

再回到「書」這件事情上來談。在現今的環境中，書在「主、被動價值」、「市場、經濟價值」，以及「消費、專業市場」上，剛好處在非常尷尬的點上。過去媒體型態相對單純，書是書、電視是電視、廣播是廣播，還有報紙雜誌，各有不同的目的和特性。但在電子媒體普及的今天，不同載體之間的界線、任務、功能、目標客群也都變得非常模糊。（而這裡所舉的書、電視、廣播、報紙、雜誌，正是受害最深甚至瀕臨絕種的傳統媒體產業。）

或許前面針對「價值」做的這些分析，也多少解釋了媒體型態和資訊消費趨勢的改變，對於書（或廣義的媒體業）為什麼會有這些影響。而書的尷尬，就只能看時間、環境，以及閱讀習慣的逐漸改變能把它帶到哪裡去了。

我在二○○九年寫了一篇〈閱讀的未來〉，談載具和閱讀習慣的改變所帶來的影響，文中的觀點應該多少還是適用，歡迎有興趣的讀者參閱。

書籍介紹
本文摘錄自《管理者的養成：調心性、增能力、順組織、定方向、解危機，程天縱的40堂主管必修課》，商周出版

作者：程天縱

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程天縱先生曾任中國惠普總裁、德州儀器亞洲區總裁、富士康集團副總裁，並於其後兼任富智康執行長，是電子科技業「大神級」的專業經理人。2012年6月退休後，創立「Terry&Friends」創業社群，除了線上交流，也在各大城市舉辦創客創業分享會，吸引眾多創業者前來尋求解惑，至今在兩岸已輔導逾600個創業團隊。於2023年1月接任和椿科技董事長。

台灣的企業多為中小規模，工作者在成為管理者之前，通常都沒有接受過系統性的教育訓練。在此情形下，工作者若想要勝任管理工作，勢必要靠自我學習。程天縱從小業務做起，一路晉升，歷任國內外大企業高階職務，在本書中分享「做好管理工作」必須要知道的40堂課。讀者可從中學習到：

（1）調心性
如何提升自己在職場的可信度？
為何「服務別人」是管理者的重要心態？

（2）增能力
管理者必須具備的兩項基本能力是什麼？
管理者該如何分配工作時間？

（3）順組織
跨部門的橫向溝通，如何以組織架構來促進？
公司制度如何因應企業與員工的成長階段來設計？

（4）定方向
企業經營應該要發散，還是專注？
為何「化繁為簡」是企業經營的大原則？

（5）解危機
面對危機的第一步是什麼？
解決危機要靠人，組織如何選出對的人？






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