我們想讓你知道的是不要等到那時才哭天喊地，慌忙甩鍋給任何離職員工，然後期望上司不會降罪於你這位天經地義的英雄。讀下去吧，一群人合作的目的不是因為有些人可以當英雄，而是大家能夠把事情做好，把錢賺到，然後回家睡覺。


文：台灣工程師的矽谷故事

Show me a hero, and I’ll write you a tragedy.（給我一個英雄，我寫給你一齣悲劇）
──Scott F. Fitzgerald（史考特．費滋傑羅 ，《大亨小傳》、《夜未央》作者）

我對這句話的解讀是：英雄在某個角度的詮釋下都是悲劇。儘管我平時最喜歡假文青（其實我中年了XD），掉掉書袋，左一句李白王維尼，右一句杜斯火腿夫斯基等等，但我們今天不聊文學，我們聊一聊那些年，公司中想當英雄的主管或是PM 。

這篇文章算是我過去幾年的筆記之一，為多次想當過蠢蠢的英雄，碰撞／磨合過團隊，才鮮血淋漓地榨出一點點的想法，非常歡迎在文章後留言討論。

先定義一下聰明員工，我認為「有足夠專業能力，可以獨自解決問題的員工」就可以稱得上是本文中的聰明員工。

因為一個人沒有辦法獨自完成工作，才需要一群人一起做，才需要管理者或是PM 。但是如果管理者或PM夠蠢，就會把整個組織的生產力下降到比他自己事必躬親還不如，於是他就會產生一種「自己做都比你們快」的錯覺。

的確，自己下來做某些工作可能會很快，因為主管或是PM有著比直接執行人員更多的背景資訊，沒有溝通成本，專心幾個小時的生產力可能比直接執行人員好上一倍，讓你自我感覺良好，有種自己是大英雄的錯覺。

但這並不代表你的能力比你所管理的人員還要出眾，這只代表你的管理能力一竅不通，根本帶不動團隊，同時團隊的痛苦指數會跟最近美國的COVID-19確診人數一樣，呈現以下曲線：

一開始可能看不出來，團隊成員還是乖乖上班，因為人類系統運行方式不是線性的，這時徵兆不明顯。用混沌理論解釋，一旦團隊某些人的忍受能力到達臨界點，團隊成員的群體崩潰會在短時間內劇烈發生，平常白雪靄靄的平靜山頭會瞬間發生雪崩，留下你怔怔地望著滿地狼藉。

不要等到那時才哭天喊地，慌忙甩鍋給任何離職員工，然後期望上司不會降罪於你這位天經地義的英雄。讀下去吧，一群人合作的目的不是因為有些人可以當英雄，而是大家能夠把事情做好，把錢賺到，然後回家睡覺。

觸怒聰明員工的最佳方式

沒有員工是白痴，如果你認為哪個員工是白痴，只有兩種可能：

• 你是白痴，你應該回家吃自己。
• 他是白痴，他應該回家吃自己。但是在第二種情況中的你也是白痴，因為不是你看走眼，招攬此人進團隊，就是你太晚處理，此人還在團隊中。總之你難辭其咎，我們擇日再來討論這個話題。沒有員工是白痴。

既然員工們沒有能力問題，沒有合作問題，也沒有溝通問題，你會激怒員工，讓員工痛苦的情況不外乎以下三種：

1. 定義不清的需求

知道並能完整溝通想完成的事情其實很困難，這對那種常常自認為是點子王的那種英雄主管或是PM，其實又更困難，當這些英雄在自己零的領域中發想時，叫他們停下來紀錄並溝通想法是件很痛苦的事情。

當然，當員工拿著這些半成品想法執行時，就會出現很多問題，這時如果主管或是PM擺出一付我很厲害你很無能的嘴臉（儘管完全不是這樣），聰明員工的臉上就會閃現「りしれ供さ小」的字句。

2. 微管理

既然執行者沒有辦法了解並執行主管或PM的需求，你就必須要時時刻刻把頭探進執行者的半成品中親自指導。

也有能夠溝通清楚的管理者時不時喜歡掌控全局，事事鉅細靡遺地指點，好像不照你的方式做，整個宇宙就會出現不可磨滅的大裂痕似的。這不是指揮者與鋼琴手的關係，而是你一邊指揮，一邊彈鋼琴，而鋼琴手只負責按琴鍵罷了。

先別說對指揮與鋼琴手兩造的精神傷害，你覺得這樣的演奏會有多精彩？

3. 官大學問大

最嚴重的一種激怒聰明員工的方式，還是要拉回來談我們亞洲儒家文化中最擅長的：官大學問大。身為一個知識型／專業型的員工，最難以忍受的不外乎是拿職位壓人，而不是拿專業說服別人。拿專業說服不了別人，表示你可能隱藏資訊（溝通不良？），或是在這個議題上，你該讓位，讓專業的來。

多被大官壓幾次後，專業受到汙辱，履歷表也會無情地四散噴射。

跟聰明人合作的最佳方式

1. 定義需求，這也會幫助主管或是PM思考

主管或是PM不該自居是資訊與決策的中心（information hub），因為不管如何，你身為主管就已經會是資訊的中心了，如果再以決策中心的角度經營，只放出少少的訊息，所有決策都經過你，你會是整個團隊系統中最大的 bottleneck 。

正確的作法，是把需求寫成文件，寫文件的過程其實不僅僅是溝通，還會幫助撰寫者思考，補上很多思考的漏洞，論證需求的必要性。文件至少要具備以下三點：

多思考的漏洞，論證需求的必要性。文件至少要具備以下三點：

• 需求目的：這點很多人都會忽略，但是其實很重要。需求目的給出很多需求假設，讓執行者更能了解需求的背景資料，如果執行者有不同於假設的資訊，就可以提出來討論，看是不是要更改需求。反之，如果執行者連這些假設或是背景資訊都不知道，一直盲打，會做出很多報廢品，浪費力氣。
• 需求細節：這部份就是平常大家會溝通的spec的部份。有一點很重要的部份是，這部份「不需要」也「不應該」寫上解決問題的方法，如果員工是聰明人，你幹麻幫他做他的工作？
• 接受條件：另外一個主管或是PM很容易忽略的部份，就是接受條件的部份。同一個解決方案， A可能認為沒有完全解決問題，但B卻認為已經ok了。「做完」的定義大家都不一樣，何不一次定義清楚呢？

. 問問題，提供資訊，不要給解法，因為你的解法通常很爛

自認為很厲害的人常常希望大家照他的方法做事。但是事實是，你真的沒有比較厲害，你只是有比較多背景資訊而已。所以你應該做的是去溝通這些背景資訊與假設，不是去規定或是引導員工使用你的解法。

最簡單的方式就是問問題，給資訊。員工的解法有他的假設，如果假設不對，解法當然會有問題，針對員工的假設問問題，給出相對應的背景資訊，或者是你特別在意的幾個重點，這樣就夠了。

微管理，凡是要求人家每五分鐘跟你彙報，還一定要人家照你的方式處理只會讓人家覺得很阿雜。

I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.（人們會忘記你說過的話，你作過的事，但是他們絕對不會忘記你給他們的感覺）
― Maya Angelou（美國作家、詩人）

3. 你放心，團隊中的蠢蛋通常是你，員工一般比你還聰明

你需要員工，就表示你一個人沒有辦法完成工作，那為什麼還要假裝你全知全能，還會飛天鑽地，噴火潛水呢？你付他錢又不是只要他跑跑腿或是按按鈕，你想要的是他的專業、經驗以及領導能力。如果是這樣，在專業領域上，你應該要聽他的，不是他聽你的。

人類的能力與智商呈常態分佈，假設你共事的都是聰明人，你的能力才智會比他多多少？這些差距其實是可以忽略不計的，唯一有落差的，就是資訊，人掌握的資訊通常是極端的不對等的。

假設你的資訊落差已經弭平，都是聰明人，智商能力差不多，同樣的假設應該會有差不多的處理方式，你又何必越俎代庖？如果該員工在該專業上比你強，就更不用說了。

遇到那種想成為資訊核心、決策中心、操縱資訊落差，進而彰顯自己有多重要的英雄主管或是PM ，身為員工應該要敬而遠之，你玩不過他，快跑為上。

掐拉，黑掐拉

公司或組織不需要完美的主管或是PM來成功，但是要成長一定需要聰明員工的合作。沒有聰明員工的合作，英雄旁邊會漸漸蹦出一些只知道當應聲蟲的庸才，以回應英雄的自我感覺，劣幣逐良幣。這樣一來，英雄會在庸才的促擁中分身乏術，走向失敗，這位英雄也沒那麼英雄了。

還是老話一句，一群人合作的目的不是因為有些人可以當英雄，而是大家能夠把事情做好，把錢賺到，然後回家睡覺。

看到這裡，給我留個言吧，先謝過大家的feedback。最後，有人聽過這首動畫主題曲嗎？聽過表示你跟我一樣已經是中年大叔／大嬸了：







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