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企業管理要定義算術錯誤和高數錯誤。允許犯創新帶來的高級錯誤，不允許犯粗心帶來的低級錯誤。

文：劉潤

啟動亮點：既然授權給了司機，就閉嘴做個「安靜地拿著地圖的副駕駛」。

拜倫法則——不要授責不授權

某老闆瞭解「情境領導理論」理論之後，反思自己的管理手段太單一了。他認真盤點了一下員工，發現員工A確實像D4階段的「獨立自主的完成者」。他決定，用「指令、教練、支持和授權」中的「授權」方式來管理員工A。

老闆對A說：「你的意願和能力都非常不錯，能擔大任。現在有一件對公司來說非常重要的事，由你全權負責，只準成功，不準失敗。如果需要資金、人員、決策的支持，隨時向我匯報，我一定大力支持。」

A非常激動。老闆也很高興，覺得終於把A點燃了，管理知識沒白學。

但是接下來的三個月，老闆發現A做事的方法有個大問題，效率很低。老闆開始駁回A的用錢申請，對其用人也提出不同意見。在一些關鍵決策上，老闆堅持按自己的做法來。

最後，這個專案失敗了。老闆很沮喪：我是想給你授權，可你卻擔不起啊！

真的是因為A擔不起嗎？不一定。其實老闆授出去的僅僅是責任，而不是權力。這根本不是一個合格授權。

那什麼才是合格授權呢？老闆需要瞭解「拜倫法則」。

拜倫法則的提出者是美國內陸銀行總裁拜倫（D. Byron）。他說：授權他人後就完全忘掉這回事，絕不去干涉。也就是中國人常說的——用人不疑。

舉個例子。順馳地產創始人孫宏斌是地產界傳奇。有一次，順馳地產參與石家莊某塊土地的拍賣。拍賣會上，報價愈來愈高。當報價超過五億元時，所有競標人員此起彼落地打電話請示，只有順馳地產的專案負責人——一個二十八歲的小夥子紋絲不動。最終順馳地產以五．九七億元得標，所有人都對這個小夥子能做這麼大決策表示難以置信。孫宏斌說：「他已經被授權了，當然可以決定職責範圍內的任何事情。」但假如決策失誤怎麼辦？孫宏斌說：「那就算順馳地產成長的成本吧，誰工作沒有失誤？」能說出這樣的話，需要對員工有多麼大的信任。

授權的基本前提是信任。這種拜倫法則式的信任能極大降低溝通成本，提升管理效率，激發員工士氣，達成更高績效。

怎樣才能做到合格授權？

第一，責權利心法。

回到開篇的案例，很多管理者誤把授責當授權。事情由員工負責，失敗了員工承擔責任。至於決策權，如果員工的決策和老闆一致，聽員工的；和老闆不一致，聽老闆的。

授責不授權，是對拜倫法則最大的誤解。管理者一定要授予員工與其責任匹配的權力。優秀的主管，授權時甚至保留一些責任，萬一失敗了會主動承擔部分責任。

第二，用人不疑。

授權，授的是決策權，即面對目標時選取路徑的權力。也就是說，定義了結果後，就別對怎麼走指手畫腳。但對大多數管理者來說，這非常困難。

很多人都遇到過這樣的副駕駛。你開車，他比你還緊張：「剎車剎車！ 左轉左轉！靠右靠右！快衝快衝！」你讓他來開，他說：「開你開，我信任你。」既然授權給了司機，就閉嘴做個「安靜地拿著地圖的副駕駛」。這時，管理者沒有指揮的權力，只有協助的義務。

第三，規避系統性風險。

授權能提高階主管理效率，但也可能造成風險。所以，信任必須基於強大的授權制度的保障。

首先，要選對人。信任的前提是找到值得信任的人。授權之前，管理者可以找員工聊一聊：「我有個想法，你覺得怎麼實現好呢？」如果員工提出了思路清晰又切實可行的想法，建議管理者再正式授權。否則，選錯了人就是災難。

其次，明確授權。授權的範圍一定要清晰，避免承諾「可以動用一切資源」。講清楚被授權者可以調動哪些部門的資源、擁有多大的資金審批權、獲得授權的時間是多長等等。

再次，承擔責任。授責不授權是不對的，同樣，授權不授責也是不對的。獲得授權的員工，必須承擔與之匹配的責任。建立監督機制和考核機制，成功有獎賞，違規有懲罰。管理者不要輕易說「失敗了算我的」，可以說「一半或者大部分算我的」，但如果說「都算我的」，容易使員工輕視問題、忽略風險。

ATA集團（考試與測評服務供應商）CEO孫振耀說，授權是一種離心力，集中控制是向心力，須統一與平衡二者的關係。希望每一位管理者能在這兩者之間，找到最好的平衡。

拜倫法則：就是授權他人後就完全忘掉這回事，絕不去干涉。授權的常見錯誤是授責不授權。想實現拜倫法則，做到合理授權，有三點需要注意：責權利心法、用人不疑、規避系統性風險。規避系統性風險時，要選對人、明確授權，並且讓被授權者承擔責任。

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啟動亮點：一家企業不允許員工犯錯，那誰還敢創新？

波特定律——扔掉找錯的放大鏡

某網路公司已經獲得了巨大的成功，它的創始人也幾乎是神一樣的存在。每次各部門副總裁去找創始人匯報工作，創始人都能在三個問題之內把對方問得啞口無言，冷汗直流。大家不得不佩服，這位創始人確實有著極其強大的商業頭腦和非常犀利的眼光，於是只好回去繼續思考。

幾年之後，不少競爭對手都獲得了跨越式發展，但這家公司依然在原地踏步，甚至有落後的跡象。

為什麼會這樣？為什麼如此犀利的創始人帶領的團隊反而止步不前？因為他違反了用人的一個重要定律——波特定律。

什麼是波特定律？

舉個例子。我限定自己每年做不超過一百天的演講、培訓。二○一五年執行得不太好，講了一百二十六天；二○一六年執行得比較嚴格，終於控制住，講了九十多天。所以最近這些年，我很有幸地獲得了很多企業的邀請，擁有很多與企業家和高階主管們交流的機會。

在演講過程中，有時我會明顯感覺到自己的觀點擊穿了所有聽眾的心，氣場瞬間升騰，聽眾很想點頭或笑出聲來。但是，我發現聽眾都憋著，所有人的目光都望向了同一個方向。我順著他們的目光望過去，顯然，那個方向上坐著的是位主管。這位主管面無表情，不表示贊同，也不表示反對。

我勉強也算是「閱人無數」了，居然看不出他的一點點情緒。這時，大家把本想釋放的情緒又憋了回去。

每當碰到這種場景，我就知道，這樣的機構很難有創新。為什麼？因為大家連點個頭、笑一下都要先看上級的態度，生怕犯錯，那還有誰敢冒風險創新呢？

創新，從來都不是一個褒義詞，而是一個中性詞，因為創新有可能成功，也有可能失敗，而且失敗是大概率事件。如果一個企業不允許員工犯錯，那誰還敢創新？這種做法就是違反了波特定律。

很多領導者在用人時，總是盯著下屬的錯誤。英國行為學家萊曼．波特（Lyman Porter）說：總盯著下屬的錯誤，是一個領導者的最大錯誤。

傑克．威爾許認為：管理者過於關注員工的錯誤，就不會有人勇於嘗試。而沒有人勇於嘗試比犯錯還可怕，它使員工故步自封，拘泥於現有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。

但是，管理者在用人的時候，非常容易盯著下屬的錯誤，因為發現別人的錯誤是證明自己聰明最有效的方法。

回到開篇的第一個案例，那位創始人愈犀利地指出員工的問題，愈能樹立自己神一樣的地位。再看第二個案例，那位主管愈深藏不露，愈能在他認為必要時說出「你錯了」。

那麼，管理者怎樣才能扔掉心中錯誤的放大鏡，鼓勵員工勇於創新呢？

第一，培養允許犯錯的企業文化。

有一位我非常尊敬的老闆，他做過高通（Qualcomm）全球副總裁、微軟大中華區副總裁。有一次他跟我分享他的成長經歷，提到他在AT&T（美國電話電報公司）的時候，曾經向卡莉．菲奧莉娜（Carly Fiorina）匯報工作。卡莉有著傳奇的一生，擔任過惠普董事會主席兼CEO，還參加過二○一六年美國總統大選。他每次向卡莉匯報工作時，卡莉都會對他說：「簡直太棒了！ 我想如果你能做到下面的幾點，這個專案一定能獲得巨大的成功。」每次他離開卡莉辦公室的時候都非常激動，因為他不僅得到了建議，還受到了鼓勵。

每個管理者都應該從自己做起，把對員工的批評變成「建議＋鼓勵」，培養允許犯錯的文化。

第二，定義算術錯誤和高數錯誤。

有人會說：我們這個行業就是不能犯錯的啊，允許犯錯，是要死人的。比如醫院。
有一次我在北京做演講，同臺的有中國運載火箭技術研究院的黨委書記。我就問他：「發射火箭，允許科學家犯錯嗎？」他說：「允許。允許科學家犯高數的錯誤，但不允許犯算術的錯誤。高數的錯誤是高級錯誤，是創新的風險，必須允許；但算術的錯誤是低級錯誤，完全是因為粗心，絕不允許。」

企業管理也一樣，要定義算術錯誤和高數錯誤。允許犯創新帶來的高級錯誤，不允許犯粗心帶來的低級錯誤。

波特定律：就是「不要總是盯著下屬的錯誤」。盯著別人的錯誤是天性，因為發現別人的錯誤，是證明自己聰明的最有效方法。但管理者在用人的時候，必須克服這個天性。怎麼做？第一，在企業裡培養允許犯錯的企業文化，把對員工的批評變為「建議＋鼓勵」；第二，定義算術錯誤和高數錯誤，允許犯創新帶來的高數錯誤，不允許犯粗心帶來的算術錯誤。

書籍介紹

本文摘錄自《每個人的商學院・管理進階：勾勒更精密的管理藍圖》，寶鼎出版

作者：劉潤

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波特定律指出管理盲點：不允許犯錯，那誰還敢創新？

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本書特色

1. 作者具豐富商管學習資歷及商業界深厚的實戰經驗，每一章節扼要說明管理理論，再補充強力企業實例。
2. 強硬的商業理論，利用平易近人的口吻軟化，讓人一讀就明瞭。
3. 作者將不同的商業專有名詞，用更活潑的解說方式，直入核心重點，也在其中時時拋出延伸思考。

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