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企業管理要定義算術錯誤和高數錯誤。允許犯創新帶來的高級錯誤,不允許犯粗心帶來的低級錯誤。

文:劉潤

啟動亮點:既然授權給了司機,就閉嘴做個「安靜地拿著地圖的副駕駛」。

拜倫法則——不要授責不授權

某老闆瞭解「情境領導理論」理論之後,反思自己的管理手段太單一了。他認真盤點了一下員工,發現員工A確實像D4階段的「獨立自主的完成者」。他決定,用「指令、教練、支持和授權」中的「授權」方式來管理員工A。

老闆對A說:「你的意願和能力都非常不錯,能擔大任。現在有一件對公司來說非常重要的事,由你全權負責,只準成功,不準失敗。如果需要資金、人員、決策的支持,隨時向我匯報,我一定大力支持。」

A非常激動。老闆也很高興,覺得終於把A點燃了,管理知識沒白學。

但是接下來的三個月,老闆發現A做事的方法有個大問題,效率很低。老闆開始駁回A的用錢申請,對其用人也提出不同意見。在一些關鍵決策上,老闆堅持按自己的做法來。

最後,這個專案失敗了。老闆很沮喪:我是想給你授權,可你卻擔不起啊!

真的是因為A擔不起嗎?不一定。其實老闆授出去的僅僅是責任,而不是權力。這根本不是一個合格授權。

那什麼才是合格授權呢?老闆需要瞭解「拜倫法則」。

拜倫法則的提出者是美國內陸銀行總裁拜倫(D. Byron)。他說:授權他人後就完全忘掉這回事,絕不去干涉。也就是中國人常說的——用人不疑。

舉個例子。順馳地產創始人孫宏斌是地產界傳奇。有一次,順馳地產參與石家莊某塊土地的拍賣。拍賣會上,報價愈來愈高。當報價超過五億元時,所有競標人員此起彼落地打電話請示,只有順馳地產的專案負責人——一個二十八歲的小夥子紋絲不動。最終順馳地產以五.九七億元得標,所有人都對這個小夥子能做這麼大決策表示難以置信。孫宏斌說:「他已經被授權了,當然可以決定職責範圍內的任何事情。」但假如決策失誤怎麼辦?孫宏斌說:「那就算順馳地產成長的成本吧,誰工作沒有失誤?」能說出這樣的話,需要對員工有多麼大的信任。

授權的基本前提是信任。這種拜倫法則式的信任能極大降低溝通成本,提升管理效率,激發員工士氣,達成更高績效。

怎樣才能做到合格授權?

第一,責權利心法。

回到開篇的案例,很多管理者誤把授責當授權。事情由員工負責,失敗了員工承擔責任。至於決策權,如果員工的決策和老闆一致,聽員工的;和老闆不一致,聽老闆的。

授責不授權,是對拜倫法則最大的誤解。管理者一定要授予員工與其責任匹配的權力。優秀的主管,授權時甚至保留一些責任,萬一失敗了會主動承擔部分責任。

第二,用人不疑。

授權,授的是決策權,即面對目標時選取路徑的權力。也就是說,定義了結果後,就別對怎麼走指手畫腳。但對大多數管理者來說,這非常困難。

很多人都遇到過這樣的副駕駛。你開車,他比你還緊張:「剎車剎車! 左轉左轉!靠右靠右!快衝快衝!」你讓他來開,他說:「開你開,我信任你。」既然授權給了司機,就閉嘴做個「安靜地拿著地圖的副駕駛」。這時,管理者沒有指揮的權力,只有協助的義務。

第三,規避系統性風險。

授權能提高階主管理效率,但也可能造成風險。所以,信任必須基於強大的授權制度的保障。

首先,要選對人。信任的前提是找到值得信任的人。授權之前,管理者可以找員工聊一聊:「我有個想法,你覺得怎麼實現好呢?」如果員工提出了思路清晰又切實可行的想法,建議管理者再正式授權。否則,選錯了人就是災難。

其次,明確授權。授權的範圍一定要清晰,避免承諾「可以動用一切資源」。講清楚被授權者可以調動哪些部門的資源、擁有多大的資金審批權、獲得授權的時間是多長等等。

再次,承擔責任。授責不授權是不對的,同樣,授權不授責也是不對的。獲得授權的員工,必須承擔與之匹配的責任。建立監督機制和考核機制,成功有獎賞,違規有懲罰。管理者不要輕易說「失敗了算我的」,可以說「一半或者大部分算我的」,但如果說「都算我的」,容易使員工輕視問題、忽略風險。

ATA集團(考試與測評服務供應商)CEO孫振耀說,授權是一種離心力,集中控制是向心力,須統一與平衡二者的關係。希望每一位管理者能在這兩者之間,找到最好的平衡。

拜倫法則:就是授權他人後就完全忘掉這回事,絕不去干涉。授權的常見錯誤是授責不授權。想實現拜倫法則,做到合理授權,有三點需要注意:責權利心法、用人不疑、規避系統性風險。規避系統性風險時,要選對人、明確授權,並且讓被授權者承擔責任。


啟動亮點:一家企業不允許員工犯錯,那誰還敢創新?

波特定律——扔掉找錯的放大鏡

某網路公司已經獲得了巨大的成功,它的創始人也幾乎是神一樣的存在。每次各部門副總裁去找創始人匯報工作,創始人都能在三個問題之內把對方問得啞口無言,冷汗直流。大家不得不佩服,這位創始人確實有著極其強大的商業頭腦和非常犀利的眼光,於是只好回去繼續思考。

幾年之後,不少競爭對手都獲得了跨越式發展,但這家公司依然在原地踏步,甚至有落後的跡象。

為什麼會這樣?為什麼如此犀利的創始人帶領的團隊反而止步不前?因為他違反了用人的一個重要定律——波特定律。

什麼是波特定律?

舉個例子。我限定自己每年做不超過一百天的演講、培訓。二○一五年執行得不太好,講了一百二十六天;二○一六年執行得比較嚴格,終於控制住,講了九十多天。所以最近這些年,我很有幸地獲得了很多企業的邀請,擁有很多與企業家和高階主管們交流的機會。

在演講過程中,有時我會明顯感覺到自己的觀點擊穿了所有聽眾的心,氣場瞬間升騰,聽眾很想點頭或笑出聲來。但是,我發現聽眾都憋著,所有人的目光都望向了同一個方向。我順著他們的目光望過去,顯然,那個方向上坐著的是位主管。這位主管面無表情,不表示贊同,也不表示反對。

我勉強也算是「閱人無數」了,居然看不出他的一點點情緒。這時,大家把本想釋放的情緒又憋了回去。

每當碰到這種場景,我就知道,這樣的機構很難有創新。為什麼?因為大家連點個頭、笑一下都要先看上級的態度,生怕犯錯,那還有誰敢冒風險創新呢?

創新,從來都不是一個褒義詞,而是一個中性詞,因為創新有可能成功,也有可能失敗,而且失敗是大概率事件。如果一個企業不允許員工犯錯,那誰還敢創新?這種做法就是違反了波特定律。

很多領導者在用人時,總是盯著下屬的錯誤。英國行為學家萊曼.波特(Lyman Porter)說:總盯著下屬的錯誤,是一個領導者的最大錯誤。

傑克.威爾許認為:管理者過於關注員工的錯誤,就不會有人勇於嘗試。而沒有人勇於嘗試比犯錯還可怕,它使員工故步自封,拘泥於現有的一切,不敢有絲毫的突破和逾越。

但是,管理者在用人的時候,非常容易盯著下屬的錯誤,因為發現別人的錯誤是證明自己聰明最有效的方法。

回到開篇的第一個案例,那位創始人愈犀利地指出員工的問題,愈能樹立自己神一樣的地位。再看第二個案例,那位主管愈深藏不露,愈能在他認為必要時說出「你錯了」。

那麼,管理者怎樣才能扔掉心中錯誤的放大鏡,鼓勵員工勇於創新呢?

第一,培養允許犯錯的企業文化。

有一位我非常尊敬的老闆,他做過高通(Qualcomm)全球副總裁、微軟大中華區副總裁。有一次他跟我分享他的成長經歷,提到他在AT&T(美國電話電報公司)的時候,曾經向卡莉.菲奧莉娜(Carly Fiorina)匯報工作。卡莉有著傳奇的一生,擔任過惠普董事會主席兼CEO,還參加過二○一六年美國總統大選。他每次向卡莉匯報工作時,卡莉都會對他說:「簡直太棒了! 我想如果你能做到下面的幾點,這個專案一定能獲得巨大的成功。」每次他離開卡莉辦公室的時候都非常激動,因為他不僅得到了建議,還受到了鼓勵。

每個管理者都應該從自己做起,把對員工的批評變成「建議+鼓勵」,培養允許犯錯的文化。

第二,定義算術錯誤和高數錯誤。

有人會說:我們這個行業就是不能犯錯的啊,允許犯錯,是要死人的。比如醫院。
有一次我在北京做演講,同臺的有中國運載火箭技術研究院的黨委書記。我就問他:「發射火箭,允許科學家犯錯嗎?」他說:「允許。允許科學家犯高數的錯誤,但不允許犯算術的錯誤。高數的錯誤是高級錯誤,是創新的風險,必須允許;但算術的錯誤是低級錯誤,完全是因為粗心,絕不允許。」

企業管理也一樣,要定義算術錯誤和高數錯誤。允許犯創新帶來的高級錯誤,不允許犯粗心帶來的低級錯誤。

波特定律:就是「不要總是盯著下屬的錯誤」。盯著別人的錯誤是天性,因為發現別人的錯誤,是證明自己聰明的最有效方法。但管理者在用人的時候,必須克服這個天性。怎麼做?第一,在企業裡培養允許犯錯的企業文化,把對員工的批評變為「建議+鼓勵」;第二,定義算術錯誤和高數錯誤,允許犯創新帶來的高數錯誤,不允許犯粗心帶來的算術錯誤。
書籍介紹

本文摘錄自《每個人的商學院・管理進階:勾勒更精密的管理藍圖》,寶鼎出版

作者:劉潤

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