我們想讓你知道的是本書尤其適合不清楚自己的夢想與使命為何的人，或是因為遭受挫折而迷失夢想或使命的人。只要活用行銷思維，就能讓自己找到能發揮的領域，改變人生。

文：井上大輔

你的人才價值也有「四象限」

「為什麼那個只會打高爾夫球跟喝酒交際的人能當部長！真正提出企畫和執行的人明明是我和前輩們！」

你是否曾有過這樣的不滿？

我之前也常有這樣的不滿，但不知從何時開始，這樣的不滿就消失了。人們在職場能夠發揮的「價值」本來就各有不同，我是透過行銷人的觀點才理解到這件事。

為了讓各位理解這一點，我想跟各位分享一件事。

目前為止，我待過好幾家公司。工作性質都是站在顧客立場的廣告主，在臉書這類社群媒體通知大家我換公司後，之前合作的廣告業務負責人都會私下傳訊息給我。訊息內容大致可分為以下三個種類。

第一類是「請介紹接任的人給我」的訊息。

從對方的立場來說，好不容易透過社群媒體打好關係的客戶端關鍵人物突然離職，打擊當然很大，說不定他們正在籌備某個案子，打算推給客戶呢。從這一點來說，對方這樣的回應也是理所當然的，可以說是業務的基本動作。

第二類是「就算您換公司，今後我也想跟您一起合作」的訊息。

對行銷人來說，這無疑是最大的讚美。「所以，如果您方便的話，等您那邊安定下來之後，我再去新公司拜訪您。」這類人當然也不會忘記順勢推展業務活動。

最後一類是「總之您辛苦了！真的發生好多事呢。讓我辦個慰勞會好好聊一下吧！」的訊息。他們會把工作擺一邊，先慰勞我再說。

在即將轉職的時間點，比起即將面對新挑戰的雀躍感，更多的應該是即將離開公司的留戀與不捨吧。

他們考慮到這種心情，於是不提今後的事，而是先慰勞我之前的辛勞，陪我一起回顧過往。這樣的心意實在令人覺得既體貼又感動。

分析這三種業務員的價值

在此，我想從「她／他服務的公司」角度，來分析每一類業務員在自家公司眼中的價值。

第一類是，一旦抓住就絕不讓顧客跑掉的積極型業務員。面對即將離職的客戶端關鍵人物，業務員如果被離別的感傷情緒過度影響，只顧著說好聽話，該跟客戶交接的業務卻沒說清楚，這樣的人當然無法帶來安定且高度的績效。就「專注業務職責、積極促進生意」這一點來說，積極型業務員能為組織帶來「實利價值」，當然可以得到社內的好評。

不過，這類業務員對數字非常執著，有可能為了達到目的不擇手段，難保不出差錯，再說，那種過於強勢的態度，也可能惹出麻煩吧。如果是沒有這方面面問題、「保證價值」極高的業務員，自然會受到重用，特別是在合規風險較高的行業中。

在做出成果的同時，還能「不引發問題」、「不擾亂人和」，這一點並非所有人都做得到。當今的風潮雖然推崇強烈的個人風格，如果要擔任中間管理職，能否「穩定地」管理組織，仍被視為重要的基礎能力。第二類業務員也許能以這樣的「保證價值」貢獻組織。

第三類的業務員，重視的則是超越公司的人際關係。這可能是當事人自身的信念，也可能是組織的文化。要體現這樣的信念與文化，業務員必須發揮天生的感性與共感力。

如果是公司的文化，這樣的人才會成為公司的「臉面」，為公司帶來「評判價值」，並藉由親身體現組織的文化，發揮「共感價值」。

就結果來說，即使我換了公司，今後仍會繼續保持合作關係的，往往是第三類業務員待的公司。這樣的「評判價值」與「共感價值」雖然不容易從短期的數字看出來，但對組織而言，無疑是難得的貢獻。

雷根總統的「價值四象限」

如果有人能夠均衡地發揮以上所有價值，自然能夠得到眾人極高的評價。

第四十屆美國總統羅納多．雷根（Ronald Reagan）就是典型的例子。雷根總統在任期內採用了名為「雷根經濟學」（譯註：Reaganomics，也是後來日本「安倍經濟學」Abenomics的起源）的經濟政策，恢復了美國的經濟（實利價值）。

即使遭遇槍擊，中彈的他依然能夠維持政權營運，讓白熱化的冷戰漸漸平靜下來，其危機處理能力之強，無人能出其右（保證價值）。而他曾擔任過好萊塢演員的優雅舉止、電視節目主持人時代培養的演說能力，作為美國對外的「臉面」，其魅力不只迷倒美國國民，還風靡了全世界（評判價值）。

而且，他體現了美國的自由主義理念，徹底對抗威脅其理念的人事物。即使遭遇槍擊中彈被送到醫院，徘徊在生死關頭之際，還能幽默地跟手術工作人員開玩笑（譯註：一九八一年三月三十日，雷根被精神病患欣克利以手槍射擊。中彈的雷根被迅速送至附近的喬治．華盛頓大學醫院進行緊急手術。手術進行時，雷根還向醫生開玩笑：「我希望你們都是共和黨人。」雖然醫生不是，但他仍回覆：「我們今天都會支持共和黨。」）。如此大無畏的勇氣與幽默感，被視為美國的象徵，深受國民愛戴（共感價值）。

雷根作為總統的價值廣受好評，讓當時身為美國史上最高齡總統的他連任兩屆，八年任期結束離開白宮時，依然保有極高的支持度。雷根總統這樣的功績，在他才卸任不久，就已經收入我學生時期的歷史教科書了。

人才的價值不是非黑即白，而是彩虹七色
如果能像雷根總統那樣，以高水準發揮所有價值，就能成為國家或企業「傳說中的」領袖吧。以成為雷根總統這樣的人為目標，也是一種選擇。

但是，歷代美國總統中，能像雷根那樣充分發揮所有價值的傑出人物，可說是屈指可數。

在國家或地方政府的高層中，有不少人是因為「評判價值」或「共感價值」獲得好評，再由其親信來補足「實利價值」或「保證價值」。無論是行政機關或企業，我們經常可以看到以下的組合：領導者高揭大膽的願景並致力於推動該願景的實踐；其副手則負責固守組織，妥善處理眼前的工作。

相反地，有人雖然缺乏華麗的背景，外表也不起眼，也沒有什麼遠大的願景，卻能以壓倒性的實務能力，爬上組織的頂端。

一個人的人才價值絕對不是非黑即白。

而是象徵多樣化的「彩虹七色」。

我們明明認同自己購買的商品的多樣化價值，卻不擅長從這樣的角度來認同自己。

我們一邊蒐集不實用、但對自己意義深遠的珍藏逸品，卻怪自己跑業務時做不到「不擇手段」，無法發揮實利價值。

或是反過來只憑數字來誇示自己的價值，對數字以外的其他價值不屑一顧。

實利主義的「詛咒」

所謂的「完全實力主義」、「成果主義」，就某種意義來說，其實是一種「詛咒」。大多數的人都被這樣的詛咒束縛了。

因為血緣或關係，徇私採用無法發揮價值的人，這種事情固然值得警戒，但人們應該發揮的價值並非只有「實利價值」。

保證價值或共感價值，也是相當重要的價值（實力）。

泡沫經濟崩壞之後，企業開始調整昭和時代的人事系統，過去崇尚成果主的日本企業也注意到這個盲點，開始加以修正。對於符合企業價值觀的行動

或態度給予重視的「價值觀考核」，正是其中一例。

那個人擁有的人脈能為公司帶來生意，因此，姑且不論倫理道德的問題，靠關係進來的人，對企業而言也具備了某種「價值」。日本職場原本就具備能包容多樣化價值的土壤，較容易接受彩虹七色般的多樣化價值（雖然多樣化的「個人價值觀」依舊不容易被接受），而不是非黑即白的價值。

正如各位已經開始認同自己購買的商品的多樣化價值般，企業也開始認同各位的多樣化價值。真正無法脫離「人才的價值＝實利價值」詛咒的，也許不是企業，而是你自己。

即使是追求營業額的業務員，也並非只有積極跑業務並在短期內累積銷售數字的人，才是對組織有貢獻的人。

我們不知道各位所屬的組織如何看待實利價值以外的其他價值，不過，當你覺得「那傢伙為何能得到好評？」而心生不滿時，有可能是因為你只憑實利價值這把尺來衡量你的同事或上司。

你眼中不怎樣的人可以得到公司的好評，換個角度來看，也許是因為各位的組織裡還有實利價值以外的其他評價標準。將視點轉移到其他價值，也許你就能看清楚對方獲得好評的理由了。

你眼中「不認真工作只會跟客戶喝酒交際的上司」，也許就是在我離職時傳訊息說：「總之你辛苦了！」讓我倍感溫情的那個業務員。

如果能夠發現這一點，你就能用更寬廣的視野看待自身的價值，並加以磨練。

如能以這樣的觀點評估你要轉職的公司，找到認同這些價值的組織，也許能為你原本狹隘的職涯發展，帶來一束希望的曙光。

你應該從「價值四象限」的觀點來傾聽的「對象」，首先就是你自己。

書籍介紹

本文摘錄自《我用行銷思維成為搶手的人才：像行銷人一樣思考，找到讓自己發光的獨特賣點，成為職場最強人才、翻轉人生》，新樂園出版

作者：井上大輔
譯者：鄭淑慧

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STEP1 找出「自己最能發揮的領域」………………定義市場
STEP2 找出「對方真正想要的東西」………………定義價值
STEP3 了解「自己應該做的事」……………………創造價值
STEP4 讓「需要自己的人」看到你…………………傳達價值

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本書特色

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