我們想讓你知道的是假設會議要在一小時內結束，預計三十分鐘提出創意，三十分鐘歸納做結，若請與會者在五分鐘內或三十分鐘內盡可能寫下任何想法，五分鐘的限制比較能激發創意。


文：佐藤將之

讓腦力激盪有效率進行的訣竅

腦力激盪的基本

典型的做法是針對某個課題（例如下一季的方針），整個小組先自由發表各自的想法，並對各種問題做出回應。

進行大規模腦力激盪時，則要先切割時間，比方說討論兩小時後進行成果發表會，整體規劃可交給小組中擅長主持的人來負責。這個主持人在一開始做好時間分配後，要確保創意的提出、整理意見、做出結論、抄寫在白板上這一連串流程順利進行。

和一般會議相同，進行腦力激盪時也要掌控好進度，必須在預定時間內產出成果。

要善用腦力激盪，需要一些訣竅。不過以我的親身經驗來看，就算沒有特殊才能，只要多參加幾次，任何人都可以在能力範圍內辦到。

以下就介紹我在亞馬遜學到的腦力激盪訣竅。

• 不完美但快速

應該要求每個人快速提出想法。這是因為給予過多深思熟慮的時間，就只能得到表面完美的答案。

有趣的是，相較於自由思考，如果能施加一些限制、設定時間範圍，反而更容易產生創意。

假設會議要在一小時內結束，預計三十分鐘提出創意，三十分鐘歸納做結，若請與會者在五分鐘內或三十分鐘內盡可能寫下任何想法，五分鐘的限制比較能激發創意。

萬一五分鐘不夠，再追加時間就好。當大家的筆差不多都停下來時，先告一段落。討論中途想到其他點子，再繼續寫也沒關係。

腦力激盪要求的不是平時的思考模式，不求盡善盡美的解決方法，而是秉持「不完美沒關係，但要快」（Quick and Dirty）的精神，總之先求創意的量，再從中找到原石，琢磨成閃閃發光的鑽石。

• 集結不同屬性的人參與

與會的每一個人必定都有不同的智慧。因此，假設小組有二十個成員，與其從中挑選五人參加腦力激盪，不如讓二十人全部參與，這樣運用了所有人的智慧，更有機會產生新創意。當然，在平時的辦公室環境中進行腦力激盪，想召集不同部門的人來參加可能有困難，但如果是場外會議，則要盡可能集結不同屬性的人參與。

但也不是人數越多，成果的品質就越好。參與腦力激盪的人選非常重要，如果聚集的是同樣屬性的人，想法不就大同小異了？

參加腦力激盪的人選不必限制在同一個部門，集結財務、業務等其他部門的人員，觀察事物的角度會更加廣闊。你認為理所當然的事情，從其他部門的角度來看，或許會點出從沒發現的問題。當對方質疑「這是為什麼呢」，靈感可能就被激發出來了。

另外，當小組成員有上下級關係時，可能會有所顧慮而無法暢所欲言。為了防止這種情況，必須留意小組成員的編選。

• 善用分析工具

參加者寫在白板或便利貼上的文字可能不好理解，別人的解讀也可能與原意有所出入，所以主持人追問提出想法的參加者「這是什麼？」是必要的。當所有想法都被正確理解，才能找出想法之間的共同點，並能在白板上分類整理。

所有人都提出創意後，如何歸納就是考驗主持人功力的時候了。他要在瑕瑜互見的各種想法中，辨別不同思路並加以分組。

這時，現有的分析工具也能派上用場。例如我在營運部門思考第一線的問題時，經常使用4M分析法 。一旦習慣之後，在遇到問題時，便能迅速判斷出「這是有關費用的問題」、「這是有關環境的問題」，歸納到適當的分類。

• 會議召集人不宜過度介入

我說過決策會議的負責人掌控整體會議，是很重要的。但有時在腦力激盪會議中，負責人不介入效果反而更好。

我說過決策會議的負責人掌控整體會議，是很重要的。但有時在腦力激盪會議中，負責人不介入效果反而更好。

尤其是當你想在金字塔型組織的會議中激發意見時，如果居上位的負責人加入討論，容易使與會者認為負責人的發言就是正解，大家的思考因而停滯，難以產生新奇的創意。

這種揣測上意而提出的點子毫無意義，不如交給參與者自行做主，不要過度介入才是最重要的。

我擔任會議召集人時，也要求自己退後一步來觀察整體。一旦加入某一組的討論，想法就容易受到局限，無法看清其他創意。

會議召集人的責任是觀察各個小組，當討論陷入僵局適時給予協助，控制時間，並在最後做好歸納，徹底扮演協助的角色。

書籍介紹

本文摘錄自《亞馬遜會議：貝佐斯這樣開會，推動個人與企業高速成長，打造史上最強電商帝國》，三民出版

作者：佐藤將之
譯者：卓惠娟

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日本亞馬遜創始成員親述關鍵三大會議如何運作

以及背後反映的亞馬遜管理風格與領導守則

教你用最高效率定目標、想企畫、做決定、追蹤執行狀況

讓每分每秒都花在刀口上

你開會時遇過這些情況嗎？

為了決定某件重要議案，把眾多相關人員召集到會議室。
每個人都拿到一疊似乎永遠看不完的會議資料。

只有少數人發言，幾乎都是主管。
花很多時間高談闊論，卻沒有達成任何決議。
只好再找時間開會討論......

在亞馬遜，這種沒效率的會議絕不可能發生。

亞馬遜除了網路商務，還跨足Kindle電子書、影音平臺、雲端運算服務(AWS)、無人商店，至今仍持續開發並同步展開多種事業，各式短期、長期、跨部門企畫不斷增加，但還是能快速取得巨大成效。

到底這些企畫如何有效率地發想、定案，又如何穩步開展？
關鍵就在於亞馬遜特殊的開會方法，以及背後反映的管理風格與領導守則。

【從開會方法學習亞馬遜的管理風格與領導守則】

貝佐斯與主管團隊立下的14條領導準則(Our Leadership Principles, OLP)，深深影響亞馬遜人的工作思維與作業方式。觀察亞馬遜的開會方法，其實也就是學習背後所反映的管理風格與領導方針。例如：

準則1：顧客至上 (Customer Obsession)

在會議上有時會遇到與會者意見分歧的情況，這時「顧客至上」準則就會被拿出來思考。例如，有人提出延後給顧客的交貨期限，公司利潤就會提高，但這樣的提案會被否決，因為亞馬遜絕不允許犧牲顧客來擴大利潤。

準則7：最高標準 (Insist on the Highest Standards)
亞馬遜不會訂立不切實際的超高目標。即使目標從100分調整為80分，仍會不斷思考如何調升目標；達成後，再繼續追求更高目標。
亞馬遜也不會以競爭對手為目標，因為這可能有損顧客利益；反而會追求絕對價值，讓自己不斷進步。

準則9：崇尚行動 (Bias for Action)
亞馬遜是一家追求速度的公司，所以比較青睞盡早實踐、邊做邊修正的人，而不是深思許久、想以完美方法來執行的人。先小規模嘗試，再擴大規模進行，能避免不可逆轉的失敗。

如果你是公司領導人、主管階級，亞馬遜開會的方法可以協助你提高會議生產性，也是檢視各項業務、人事制度、工作方式、企業文化等公司整體結構的起點。

即使你目前只是一個工作小組的成員，或是孤軍奮戰的工作者，亞馬遜會議法揭示的高效工作術，仍能為你帶來啟發，也能為你儲備成為未來領導者的實力、開啟你的眼界。

本書特色

1. 第一本從嶄新角度「開會方法」談亞馬遜管理的作品。
2. 由資深亞馬遜核心高層親撰，貼近管理現場又有客觀視野。
3. 從開會方式回頭審視亞馬遜知名的14條領導準則。
4. 具體提出每一種企業或團體，甚至每一個工作者都能獲得啟發的改善方針。

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