我們想讓你知道的是在談完以上偏誤後，《不當決策》列出五大清單類型，但也提醒讀者，並非所有決策錯誤都源自偏誤，別忘了還有無能、輕率和欺騙等因素。因為人難以消除自己的偏誤，組織可以採用合作加流程的方式利用SOP來降低失誤的可能。


文：Gene

歷史最大的教訓似乎是，我們總是學不到歷史的教訓。真是如此？

從疫情、缺水、停電、經濟危機、外交醜聞等等許多國家都會出現的內憂外患，讓人不禁懷疑，各國高官是怎麼坐上高位的？純嘴炮還是拍馬屁？不僅政壇如此，有些大企業也常犯低級錯誤，然後重金聘請的公關公司再出來提油救火，也讓人不禁懷疑，高薪是不是讓高級主管花更多時間在選購名車和豪宅，而非公司的業務。

鄉民、酸民、刁民當然可以盡情嘲諷和調侃各國政要和企業高級主管，不過事出必有因，對有識之士來說，找到箇中原因才是正道吧？行為經濟學等等的研究，一再顯示我們會有各種各樣的偏誤，羅列起來少則好幾十種，多則上百種吧？只是對政要和高級主管而言，這些偏誤不再是個人的問題，而是國家或企業生死存亡的問題。

研究專注在藉由減少偏誤的影響來增進決策品質的奧利維．席波尼（Olivier Sibony）在這本《不當決策：行為經濟學大師教你避開人性偏誤》（You’re About to Make a Terrible Mistake! How Biases Distort Decision-Making-and What You Can Do to Fight Them），要讓我們知道，各種思考陷阱如何讓你犯下糟糕的錯誤！席波尼和《快思慢想》（Thinking, Fast and Slow）作者丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）及《推出你的影響力》（Nudge）作者凱斯．桑思汀（Cass R. Sunstein）合著的新書《雜訊：人類判斷的缺陷》（Noise : A Flaw in Human Judgment）也令人充滿期待。

這和近年暢銷的行為經濟學書籍相比，並非僅是理論的介紹，除了讓我們認識到人有多不理性，還是本實戰手冊！和許多優異的財經商業書籍一樣，席波尼用了大量商戰實例來揭示各種偏誤造成的災難。以他親身的經驗和研究，發現成功決策的經驗千奇百怪，可是失敗的反而都是異中有同，都可以歸納成系統化、非隨機、可預測的偏誤（biases）。應用行為科學的方法，這些偏誤是有可能消除的。

《不當決策》提出三個核心觀念：首先，偏誤讓我們誤入歧途，但方向並非隨機，是有跡可循的；再來，個人是難以克服偏見的，畢竟這些偏誤是演化來讓我們在荒野和社群中求生的，可以組織可以彌補個人的不足；第三，組織也不能自以為是地對抗偏誤，而需要對決策的方式進行批判式思考。《不當決策》的目標，就是要讓我們能夠成為決策流程建築師。席波尼為我們詳介了九種造成錯誤決斷的思考陷阱及四十道高勝算的決策技巧。

首先登場的是說故事陷阱，我們只想聽想要相信的故事。說故事固然讓我們從一堆事實中建構出合理的故事，但並非唯一可能的故事，卻會誤導我們，進而犯錯。蘋果專賣店原本是成功的商業典範，當美國百貨業者傑西潘尼（J. C. Penney）以同樣的模式開設專賣店卻差點破產，傑西潘尼公司的領導人隆恩．強森（Ron Johnson）和董事會都以為可以把蘋果的經驗完全複製到傑西潘尼上！

很多看似符合事實的事，其他可能另有其他解釋。我們會不知不覺淡化與最初信念相左的資訊，同溫層更是會強化這點。根據線民的消息，韓國瑜的競選團隊到開票後仍相信他們手上的民調才是真的所以會高票當選，以為所有主流媒體上的才是假新聞！

再來在模仿陷阱，我們以為也可以和天才賈伯斯（Steve Jobs，1955－2011）一樣，因為歸因謬誤讓我們誤以為成功都是一個英雄的功勞，而所有有主角光環的英雄怎麼都打不死，讓決策者誤以為成功可以模仿和複製，忘了倖存者偏誤的存在，忽略許多模仿者都掛在半路上所以沒人知道他們怎麼一敗塗地。

我們可能聽說，有些專業人士，在他們熟悉的工作環境中，可以用直覺快速做出有效反應，可是那樣是在高效度、可預測的環境中，在有明確且即時回饋的情況下，經年累月的訓練培養出來的，所以消防員、飛行員、西洋棋士可以培養出專家直覺，但精神科醫師、法官和交易員則否。在商業和政治中存在直覺陷阱，例如桂格燕麥（Quaker Oats）的史密斯堡（William Smithburg）以為他對茶飲斯納普（Snapple）的直覺是對了，沒想到後來損失慘重。

通常能當上政要和高級主管，多少有些本事，不知不覺陷入過度自信陷阱也不令人意外，但有些過度自信令人啼笑皆非，例如88%的駕駛者（包括我）都很有信心自己在安全駕駛中排在前50%，即是問發生車禍進醫院的阿宅，也差不多如此。我們也過度樂觀，86%的大型計畫都超時、超支，對自己私人的也不例外。我們90%肯定的事也有至少一半是錯到離譜。

商業上傳奇的案例是，Netflix曾經向百視達（Blockbuster）提議併購，但百視達回絕了，請他們回家洗洗睡。如今，百視達破產，Netflix事業卻一飛衝天。《不當決策》指出，我們演化成樂觀主義者，因為有助於我們生存，商場上也是，但對我們無法掌控的事物樂觀，就很危險。

我們還會陷入慣性陷阱，無關的數字會在我們心中定錨，況且是有關聯的，例如去年預算是我們制定今年預算的基準。這樣的慣性，讓我們養成霸著茅坑不拉屎的惡習，某個經費流進某單位，即使全都用不上，要他們吐出來就難如登天。極端的慣性還讓我們執著於沉沒的成本，讓企業對破壞式創新反應不足。

行為經濟學家發現，我們對損失所感受到的痛苦，大於相同獲利帶來的快樂，這導致企業囤積現金以規避損失、不確定性和事後的怪罪，抗拒風險。台灣房價離譜的高，也是太多資金押在這種相對低風險的資產上，而台灣風險投資大多專投低風險計畫，寧可錦上添花也不雪中送炭，也是業內公開的秘密。可是當企業進行大型專案投資時，例如大型併購等等，反而忽略其困難度。政府蓋蚊子館可以理解，但企業狂燒錢在蚊子館上，就是對風險的誤判。

金融市場近年的操作，對利益的追求愈來愈短線，市場似乎獎勵短期效益、懲罰長期發展。有些經理人會追求短期主義，是因為損失規避（沒達成該有的盈利目標）加上現時偏誤。但是席波尼也指出，有些公司會儘管尋找長期投資人來當股東，讓股價反映長期的發展。

組織儘管能夠消彌一些個人的偏誤，但卻入令人陷入群體迷思陷阱，質疑每個人都在做的話，我為何要與眾不同？ 即使掌握了更充分的資訊，也不敢把心中思慮說出，美國在甘迺迪（John F. Kennedy，1917－1963）總統任內發生的古巴豬玀灣入侵事件（Bay of Pigs Invasion）失敗，就是群體迷思的經典案例。就連巴菲特（Warren E. Buffett）也難逃群體壓力，沒有對管理層的自肥投下反對票。我們都會礙於社會壓力，即使明白自己的資訊可能更正確，也會不禁自我懷疑，這在同質性高的群體中更是如此。

在企業和政治中的利益衝突陷阱，讓代表股東的董事和代表人民的民意代表自肥當然不是新聞，沒人能對利益衝突免疫，即使有所揭露也不見得有用，甚至會心安理得地雪上加霜，迴避利益衝突才能長治久安。

在談完以上偏誤後，《不當決策》列出五大清單類型，但也提醒讀者，並非所有決策錯誤都源自偏誤，別忘了還有無能、輕率和欺騙等因素。因為人難以消除自己的偏誤，組織可以採用合作加流程的方式利用SOP來降低失誤的可能，如果營造公司都遵守施工規定、台鐵也強力監督，就不會發生2021年「0402臺鐵408次太魯閣號事故」了！

最後，《不當決策》列出四十個技巧供決策者參考。這個部分不像前面的部分比較是案例探討和理論架構，有興趣的朋友可以用組讀書會的方式來研讀，會有很大的收獲！




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