我們想讓你知道的是這些年來，許多被推崇的「創新與創業」的管理模式，都不出大師早在一九八五年就提出的觀點。這些獨到的創見與法則，無意地已是現今全球創業型經濟體系最重要的知識基礎，更是企業實際運用的最可靠依據。

文：彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）

2. 創業家柔道

一九四七年，貝爾實驗室發明了電晶體，並立刻認為電晶體終將取代真空管。特別是應用在像收音機及電視機這類消費性電子產品上。大家都知道有此一回事，可是卻無人採取行動。幾家主要的大製造廠商——在當時均為美國公司，雖然已經開始研究電晶體，但卻計畫在「一九七○年左右」才將它變為真正的產品。他們均宣稱，電晶體「尚未準備妥當」。新力公司當時不過是日本國內一家小型製造商，甚至消費性電子市場的人士也不知道有這麼一家公司存在。

但新力公司的總裁盛田昭夫卻從報紙上讀到有關電晶體的消息，於是他專程前往美國，以一個荒唐的價錢——兩萬五千美元，向貝爾實驗室買下電晶體的製造權。兩年後，新力公司推出第一台手提電晶體收音機，重量不到傳統真空管收音機的五分之一，成本則僅有三分之一。三年後，新力公司在美國打下了廉價收音機的市場；五年後，日本占據了全世界的收音機市場。

當然，這是先驅者拒絕意外成功而將機會平白送人的典型例子。美國人拒絕電晶體，是因為它「不是業界發明的」，即不是由RCA與奇異這些電氣與電子產器的領導廠商發明的。美國人因為太驕傲，以致後來自食惡果。美國人自滿於昔日收音機的美好時光，對能表現完美技巧的真空管超級變頻器（super heterodyne sets）念念不忘。與這些令美國人自豪的東西相比，矽晶片在他們的眼中根本沒有分量，甚至認為會有損他們的尊嚴。新力公司的例子不過是日本人成功故事中的一小段情節罷了。

我們如何解釋日本人一再使用此一策略，一再獲致成功，一再讓美國人感到驚訝？他們在發展電視機、石英數字錶以及掌上型計算機時，一再採用此一策略。等到他們打入影印機市場時，又從原始發明人——全錄公司的手中奪走了大部分的市場。換句話說，日本人不斷成功地運用「創業家柔道」來對抗美國人。

MCI公司與史普林特公司當初利用貝爾電話系統的定價，結果奪取了貝爾系統大部分的長途電話業務（請參閱第六章）。羅姆公司也採用貝爾系統的政策，結果奪取了交換總機的大部分市場。花旗銀行在德國開辦一家名為「家庭銀行」的消費者銀行，不出幾年的工夫，就控制了德國消費者的財務狀況。

德國的銀行都知道一般消費者已具備購買力，他們希望成為銀行的客戶。德國的銀行曾檢討提供消費者銀行服務的可行性，可是實際的做法卻讓消費者大失所望。德國的主要銀行擁有商業顧客及有錢的投資客戶，消費者感覺與這些大銀行打交道得不到尊重，如果消費者想要設立一個帳戶，都情願到郵政儲蓄銀行去辦理。不論德國的銀行在廣告中如何吹噓它們對消費者的重視，可是實際做法卻明顯地背道而馳。當消費者到達當地的銀行分行時，發覺他們一點都得不到幫助。

這就是花旗銀行在德國開設家庭銀行的動機。除了針對個別消費者提供服務滿足消費者的需求，並使他們易於與銀行打交道外，家庭銀行並未提供任何的新服務。雖然德國的銀行勢力雄厚，全國各個市鎮、各個角落都有這些大銀行的分行，但家庭銀行竟然在五年內就控制了德國的消費者銀行業務。

這些「新進入者」（newcomer），如上述的日本公司、MCI公司、羅姆公司以及花旗銀行等都實行了所謂的「創業家柔道」策略。在所有的創業型策略，特別是在那些想要取得某一產業或某一市場領導地位的策略中，「創業家柔道」絕對是風險最小，而且最容易成功的策略。

每一位警察都知道慣犯會以同樣的手法犯罪——不論是撬開保險箱，還是侵入建築物中搶劫。他在作案現場所留下的「簽名」，就和每個人特有的指紋一樣。就算他可能會因此一再被捕，他還是不會改變他的「簽名」。

並非只有罪犯這樣做，我們每個人都不例外，而商業界與工業界也是如此。這種一再重複的習慣，將使公司喪失其領導地位及市場。而美國廠商的習慣，使得它們的市場一再地被日本人奪走。

當罪犯被逮捕時，他極少承認是被習慣所誤。相反的，他會找出各類的理由——出獄後，他還是會運用同樣的做案手法。同樣的，因為習慣而導致失敗的企業，也很少承認習慣有誤，它們也會找尋各類的理由來搪塞。例如美國電子產品製造商，大都將日本公司的成功歸功於日本「低廉的勞工」，只有少數幾家公司願意面對現實。例如RCA與「美格福斯」（Magnovox）將其電視機價格壓得很低，雖然兩家公司必須支付較高工資與工會開支，但是它們的產品無論在價格或品質上，都能與日本產品競爭。

德國的銀行一致解釋花旗家庭銀行的成功，是因為該銀行承擔了它們不願意冒的風險。但家庭銀行的消費性貸款呆帳損失較德國銀行低，借貸條件卻與德國銀行一樣嚴苛。德國銀行當然知道這些因素，可是它們就是不願面對自己的失敗與家庭銀行的成功。這種情形不足為怪。這也就是為什麼同一策略（即同一個創業家柔道策略）可以一用再用的原因。

下列五種常見的壞習慣，為新進入者創造了採用創業家柔道策略的契機，更使他們取得業界的領導地位，有能力對抗已建立陣地的現營事業。

第一個壞習慣是美國俚語所稱的「NIH」（Not Invented Here，不是業界發明的）。這種自負導致公司或產業深信，除非是它們自己想到的，否則新發明必定沒有分量，如美國電子產品製造廠商拒絕採用新發明的電晶體。

第二個壞習慣是「擷取」市場菁華，即爭取那些能夠使公司產生最高利潤的顧客。

全錄公司就採用此做法，使日本模仿者輕易找到影印機的目標市場。全錄公司將重點放在大客戶身上，即那些大量購買，或購買高性能昂貴機型的大客戶。全錄公司並未拒絕其他的客戶，可是也沒有出去尋找另外的客戶。說得更明確一點，全錄公司認為這些客戶不是提供服務的適當對象。結果，小客戶對全錄公司所提供的服務，甚至可以說是根本沒有服務，感到不滿意，因此轉向競爭者的產品。

「擷取菁華」違背了最基本的管理與經濟認知，最後的結局總是拱手退出市場。全錄嚐到勝利的果實後就停滯不前，它的勝利確屬空前，而且獲利甚豐，但過去的成就並不能保證公司可賴此為生。擷取菁華就是想依賴過去的成就為主。一旦公司養成這種習慣，其他人就採用創業家柔道的策略乘虛而入。

第三個壞習慣更糟糕：對「品質」的信念。產品或服務的品質不是廠商所賦予的，而是顧客所發掘並願意付錢購買的東西。如果某一項產品甚難製造，且成本高昂，製造廠商通常會認為這項產品具有品質。其實不然，在顧客的眼光中，產品的品質完全取決於它能帶給顧客的用途及價值。除此兩項因素外，再無其他因素是構成品質的成分了。

一九五○年代時，美國電子產品的製造廠商們深信，它們花了三十年的努力所製造出更複雜、更大和更昂貴的收音機，裡面裝的是完美的真空管，這些因素就構成所謂的「品質」。它們認為製造真空管必須具備複雜的技巧，因此真空管就是品質。至於電晶體收音機的構造很簡單，未受過訓練的工人亦可加入生產線工作，因此電晶體就不是品質；但在消費者的眼光中，電晶體收音機的品質要超過真空管甚多。

由於電晶體收音機的重量甚輕，因此人們到海灘旅行或到郊外野餐，都可攜帶它同行；電晶體收音機極少出毛病，也毋須更換真空管；它的成本極低廉；與含有十六個真空管的超級雙頻式收音機相比，它的接收範圍與傳真效果均較佳，且真空管經常燒毀，極為惱人。

第四個壞習慣，與前述「擷取菁華」和「品質」兩個壞習慣有密切的關聯：「溢價的錯覺」（the delusion of the premium price ）。「溢價」必然會吸引更多的競爭者加入。自十九世紀初期法國的賽伊及英國的李嘉圖（David Ricardo）以來，這兩百年當中，經濟學家均認為只有透過降低成本，才是獲得較高「邊際利潤」的唯一途徑（獨占事業除外）。企圖以訂定高價來獲取較高邊際利潤的公司，必定會自食惡果。

這種做法，就像為競爭者撐起一把保護傘。已確立地位的領導者看起來是獲得較高的利潤，實際上等於在補貼新進入者。不出幾年的光景，新進入者就會取代原來領導者的地位，而成為新的霸主。創業家應視溢價為一種威脅，認為它終有一天會造成傷害。溢價只能偶爾為之，如要提高股票價格或要求達到最大利潤時。然而，普遍的觀念都錯誤地認為透過溢價可達到較高的利潤，而不知此舉將為「創業家柔道」大開方便之門。

最後一個，也是第五個壞習慣，是「最大化」的想法，而非「最適化」。這個壞習慣常見於已建立地位的企業，並會導致企業的式微——全錄公司就是一個很好的例子。當市場逐漸成長並擴張時，這些企業仍然想以同樣的產品或服務，來滿足每一個單獨的顧客。

舉例來說，一套試驗化學反應的分析儀器剛推出上市，起初市場只限於工業實驗室，接著大學實驗室、研究機構及醫院也相繼購買這套儀器，不過每一個顧客的要求都有些許差別。於是製造商開始為甲顧客增加某項特色，為乙顧客增加另一項特色。製造商為了使產品發揮最多的功能，到最後，這套簡單的儀器會變得相當複雜，結果它不再能滿足任何人。滿足每一個人的結果，通常是沒有人會得到滿足。同時，這套儀器會變得非常昂貴，操作及維護也不容易。然而製造商卻引以自豪，在全頁的產品廣告上，特別指出它能執行六十四項功能。

這家製造廠商必定會變成創業家柔道策略下的犧牲者。它認為自己所擁有的長處，將來反而會成為缺點。新進入者將生產一套專為醫院設計的儀器，剔除醫院所不需要的功能。這種儀器不僅醫院所需的功能一應俱全，而且，每一種功能都優於原先具有多用途的儀器功能。接著，這家新進入者將會分別為研究實驗室、政府實驗室及工業實驗室設計專用的儀器——過不了不久，新進入者就會以這些專為使用者設計、符合最適化而非最大化的儀器，奪取所有的市場了。

同理，當日本人打入影印機市場，與全錄公司放手一搏時，就曾為某些特定的群體分別設計產品——如小型辦公室專用影印機，適用於牙醫、醫生、中小學校長等辦公室。日本製造的影印機並無全錄公司引以為傲的功能，如影印速度、清晰程度等。但日本公司提供給小型辦公室的影印機，是它們最需要的：一個低成本的簡單影印機。等到日本公司在該市場站穩腳步，它就逐一打入其他市場，並專為某一特定區隔市場設計最適化的產品。

新力公司當初打入收音機市場時，也是始於一偏僻的角落：廉價而且接收範圍有限的手提收音機市場。

創業家柔道策略的目的，首先要鞏固一個灘頭陣地，通常這個灘頭陣地是已建立地位的領導者沒有設防或不重視之處——如德國銀行在花旗設立家庭銀行時所持的態度。一旦灘頭陣地建立（即新進入者已擁有適當的市場及收入），新進入者就會向「海灘」的其他地方進軍，最後占領「全島」。

每一次進入者都會重複同樣的策略，專為某一特定區隔市場設計最適化的產品與服務。在這場戰爭中，原來的領導者很少有反擊的機會。在新進入者取得領導地位並控制整個市場之前，原來的領導者幾乎不會改變自己的做法。

在下列三種情況下，採用創業家柔道策略的新進入者，特別容易獲致成功。

第一種常見的情況是，原來的領導者拒絕對意外成功或意外失敗採取行動。他們不是完全忽視它，就是把它摒除門外。新力公司就是在這種情況下找到了可乘之機。

第二種是全錄公司所遭遇的情況。一項新科技發展成功且獲得快速的成長，但創新者卻以傳統的「獨占事業者」的姿態，將新科技（或新服務）帶到市場上：他們運用其領導地位，「擷取」市場的菁華並訂定「溢價」。他們不是不知道，就是不願承認下列既定事實：除了獨占事業以外，想要維持領導地位，只有做一個「仁慈的獨占者」（benevolent monopolist，經濟學家熊彼得所創的名詞）。

一位仁慈的獨占者會在競爭者有所行動前，就降低其產品價格，並在競爭者有所行動前，使舊產品提早過時，同時領先推出新產品。歷史上能證明此論點正確的例子甚多。杜邦公司就行之多年。美國貝爾電話系統也曾採行此一策略，因此未被七○年代經濟衰退所擊垮。如果原來的領導者不以降低成本，反以提高價格或邊際利潤來維持其領導地位，則任何使用創業家柔道策略者都可將他擊敗。同樣的，在一個成長迅速的新市場或新興科技市場中，原有的領導者若不採用最適化，而以最大化為其追求目標，也很快會被採用創業家柔道策略者擊敗。

最後一個情況是，當市場或產業結構快速變動時，是採用創業家柔道的大好時機——家庭銀行即為一例。在五○至六○年代間，德國已經變得欣欣向榮，除了傳統的儲蓄與抵押外，一般民眾也逐漸需要貸款服務，可是德國的銀行均局限於舊有的市場而不知變革。

創業家柔道總是以市場為重心，並以市場為導向。它可能以一項科技做為開始，如盛田昭夫從戰後百廢待舉的日本專程前往美國，只為了取得電晶體的製造權。盛田昭夫看到過重的收音機及易燒毀的真空管，他就意識到有一個可用現有的技術予以滿足的區隔市場——手提式收音機市場。他為這個市場設計適當的收音機，使那些收音機的接收範圍及音質要求不高的年輕窮學生得到滿足。以另一種方式來說，上述市場是舊有科技已無法提供適當服務的範圍。

同樣的，以批發價向貝爾系統購進，再轉賣給零售商的美國長途電話折扣公司發現，有不少企業使用長途電話極為頻繁，但又無力自行建立長途電話系統，於是，這些折扣公司首先為這些客戶提供服務。等到它們在該市場有相當大的占有率時，它們就同時向大及小客戶進軍。

採用創業家柔道策略時，首先應該分析產業、製造商與供應商、他們的習慣（特別是壞習慣）及政策；然而再觀察整個市場，找可獲得最大成功及最少阻力之處，一擊中的。創業家柔道亦需一些真正的創新。只提供低廉的相同產品和服務是不夠的，它所提供的產品必須與原有產品有所區別。當羅姆公司推出交換總機系統時，為了與AT&T競爭，它加裝了一部小型電腦，使該總機系統增加一項功能。

其實，這不算是高科技產品，更不算是一項新發明。事實上，AT&T本身也設計了一種類似的附加功能，只是它未像羅姆公司一樣積極地推廣該項產品。同理，當花旗以家庭銀行打入德國市場時，也標榜了若干創新的服務，如開辦小額存款戶，為他們兌換旅行支票及提供納稅建議——當時的德國銀行沒有這些服務。

換句話說，新進入者若僅是壓低產品或服務的價格、提供較佳的服務，這種做法還是不夠的。新進入者必須使自己與原來的領導者有所區別。與孤注一擲及創意性模仿一樣，創業家柔道策略的目的是在取得領導地位，最後取得控制權。但它並不是要與原來的領導者做正面競爭，或讓原來的領導者知道或擔心競爭的來臨，相反的，它乃是要「打擊對方弱點」。

書籍介紹

本文摘錄自《創新與創業精神：管理大師彼得．杜拉克談創新實務與策略（大師經典35週年紀念版）》，臉譜出版

作者：彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）
譯者：蕭富峰、李田樹

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百大管理經典，彼得．杜拉克永不褪色的創新說法

在本書之前，創新與創業只是有關運氣的市場話題；

在本書之後，創新與創業跳出來主宰經濟世界一百年！


《創新與創業精神》是管理大師彼得．杜拉克於一九八五年出版的有關企業創新的經典著作。在這本先知灼見的管理經典中，有管理學人對經濟大未來最深刻有效的洞見觀瞻，也有大師對創業者最誠摯受用的良心建言。

彼得．杜拉克從創新實務、創業精神的實踐，以及創業型策略三個主題，來討論創新與創業精神；首度將創新（innovation）與創業精神（entrepreneurship）視為企業需要加以組織、系統化的實務與訓練，也視為管理者的工作與責任。他提出七個創新機會的來源，做為系統化創新及創業型管理的重心；他更提出四個創業型策略，做為如何將創新成功導入市場的可行方法。全書共三大篇章：

- 第一部分討論「創新實務」，將創新當做一種有目的和規律的活動。告訴創業家如何尋求創新機會以及向何處尋求；將創意發展成實際可行的事業或服務時，必須注意的原則與禁忌。

- 第二部分的主題是「創業精神的實踐」，從現營事業、公共服務機構及新事業等三方面探討創業型管理。分析哪些政策與措施能孕育出成功的創業家；為了提倡創業精神，組織和人事任用應如何配合；有哪些障礙、陷阱以及常見的錯誤；也深入討論個別創業家的角色及決策。

- 第三部分解析「創業型策略」，討論如何將一項創新成功地導入市場。一項創新的考驗，不在於它的新奇性、科學的內涵或小聰明，而在於推出市場後的成功程度。

這些年來，許多被推崇的「創新與創業」的管理模式，都不出大師早在一九八五年就提出的觀點。這些獨到的創見與法則，無意地已是現今全球創業型經濟體系最重要的知識基礎，更是企業實際運用的最可靠依據。正如有「歐洲彼得．杜拉克」之稱的韓第所言：「幾乎企管理論中的每個細節，最後都可以回溯到杜拉克身上。」經典著作的意義、價值與影響，不言可喻。





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