我們想讓你知道的是身為一名高階主管，當然喜歡自己帶的團隊和諧，但期待歸期待，人的問題從來都不容易或一廂情願就可以獲得解決。


文：林佳慧、林惠蘭

社會情緒引發的問題與家庭情緒問題類似，所有人際互動都在自我交換的過程，三角關係也存在於所有關係之中。焦慮所引發的各種症狀，終將導致家庭與社會功能水準退化，於是會看到更多的社會問題，同樣的，也會反應於職場中。

這一章的案例，從一名高階經理人的角度來看職場上的管理問題。身為一名高階主管，當然喜歡自己帶的團隊和諧，但期待歸期待，人的問題從來都不容易或一廂情願就可以獲得解決。

團隊和諧，卻引來更多不滿？

這名部長級的高階主管，是非常圓融溫和的人，幾乎所有人第一眼看到他，都會被他的沉穩內斂所吸引。部長一頭白髮，總是西裝筆挺，談吐優雅風趣，極為紳士。

開會時，如果與會的議題煙硝味較濃，他會適時以幽默圓場，緩減大家高張的情緒，因此上層的老闆們個個都欣賞他，合作廠商、其他部門成員也都喜歡與他互動。如果不把轄下直屬的單位納進來討論的話，部長的確是位迷人且受歡迎的人物。

這話有玄機？沒錯，雖然不一定有魔鬼，但你看到細節了。

對部屬們都很好，也很開放，只要新人願意表現，部長總是回應：「好，我支持你！」只要是對公司組織有益的想法，他不曾否決任何人的任何提議，而且大方鼓勵後輩向前邁進。

同仁之間難免有嫌隙、意見不合，他們來找部長吐苦水也好、批評別人也罷，在部長面前，幾乎什麼都能說，部長總是有耐性地傾聽他們的情緒與牢騷，同仁完全不用擔心說了不得體的話而被斥責。


在部長面前，表達永遠安全。而部長也從來不曾有過度喜惡的情緒，就算有，也只是少數人看過。雖然部長的辦公室門永遠敞開，不過部屬真正能找到他的時間卻很有限，因為他只在重要會議時出現，但往往會議結束後，就不見人影。

「部長一定有很多事要忙。」部屬們之間這樣解釋。

「上一次跟部長溝通後，部長勉勵我不少，也支持我的想法，可是沒見任何人或事情有改善或有進度。」部屬A有點困惑。

「我之前也跟部長溝通過幾次，他都很認同我，不過都沒下文，後來乾脆算了，我又不能去追著盯進度。」另一名部屬附和著。這不是一兩人的聲音而已，而是部長底下的人，幾乎都有這種「結論」。

換言之，他們去找部長談了很多事，最後都是不了了之。這跟部長曾經面對面給他們的鼓勵與肯定，幾乎成了風馬牛不相干的事。

漸漸地，資深部屬也不去找部長談了，只有單位剛進來的新人因對部長的「和善」不夠了解，還會很積極連結。留下來的人都得自立自強，無法把部長當成是支持自己往前衝的後盾。

也許讀者會有疑問，難道部屬不會直接挑戰部長嗎？會的，同仁們有此想法，也曾經試過，然而「挑戰」卻很難被挑起。部長把情緒藏得很深，部屬滿滿高張的情緒只是一拳打進棉花團裡。

部屬看部長，跟外面的人評價部長，是兩個極端。在部屬的眼裡，部長幾乎等同於尸位素餐、沒有生產力的高官，只是為什麼同一個人，內部與外界對他的評價有天壤之別？

這跟角色與位置有關。外界的人跟部長沒有利害關係，只是站在朋友角度，部長的溫文儒雅是很棒的人格特質；但回到職場上，談效率、要產值，部長給不了部屬明確的方向與遠景，賞善罰惡鮮少發生過，連部屬跳槽，帶兵帶槍投靠競爭對手，仍未見他有積極作為，這要下面的人怎麼跟著他打仗？

無為而治形成無產值

我們用包文理論（註）來了解部長的背景。

註釋

包文理論：由莫瑞．包文（Ｍurray Bowen, M.D.）創造的理論。以8個相互關聯的概念，了解個人、家庭及職場。為一個思考人與人之間互動關係的方式，用以改善關係，穩定家庭和組織。

部長的父母親早期隨著祖父母務農，後來轉為勞工，是底層的勞動者，部長排行老大，有好幾個弟弟妹妹。傳統的父母親給了身為大哥的部長最多的期待，希望他照顧弟弟妹妹、甚至全家。相對的，父母親也把多數資源挹注在部長身上，所以他認真唸書取得很優秀的學歷，弟弟妹妹們因為獲得的資源較少，幾乎都留在基層從事勞動工作。

當然，部長並未推卸自己身為老大的角色，他也知道自己要照顧全家，所以弟弟妹妹們要是沒上班沒收入、經濟狀況不穩，這位大哥都得要支援，不能劃清界線。老實說也扛得很辛苦，不知道這份責任要扛到何時。

這樣想照顧人、得照顧人的特質，部長也延伸到職場裡。

部長能升到高位，一路雖風風雨雨，但他懂得自保，也希望保住所有人，有人離職就等同於他「沒把弟弟妹妹照顧好」，因此適合、不適合的人都要留下。身為領導者，無法跟任何人開口說：「你不適任，離開吧。」他當不了壞人，無法裁決、無法表態，因為一表態，就好像意味著要把某人剔除掉。因此只要他在，每個部屬都可安穩的待在這個單位裡，除非部屬自己離職。

職場上的明槍暗箭，他也自己吞下，只要還能按耐住，不要表現出情緒、不要有所反應，就不會有事。

大哥一直想照顧弟妹，但弟妹不一定有被照顧的感覺；同樣的，部長想照顧部屬，但部屬不見得會領情。他一廂情願想把大家圈在一起，可現實卻是部屬無感，甚至彼此形成競爭關係，還會讓部屬認為「部長無能，無法汰除不好的人」。

部長自己當然知道這樣狀況，所以壓力很大，大到想逃，於是會議結束後就不見蹤影。這是最直接的反應，根本不想留在辦公室裡；想逃避責任，卻又一直試圖控制狀況；別人覺得他落跑，可是部長卻以為自己鎮住了所有狀況，形成了糾葛的矛盾現象。

從包文理論來看，部長很明顯有了情緒隔離的狀態。

綜觀職場，很多高階主管都有情緒隔離的特質，因為希望自己不要喜怒形於色，於是在人際間產生隔閡，本意是希望客觀，卻導致情緒無法交流、想法仰賴猜測和想像；而大家也都很有默契在表面上維持友好，畢竟衝突並非大家所樂見的事，私下還是會有小圈圈，彼此可以取暖、攻訐對立的一方。

互相取暖就會讓圈內人情緒融合，講他人的是非八卦這類無關緊的事就成了小圈圈結合的核心，如此的氛圍變得只會看關係、易流於情緒用事，而不講對錯，整個組織就容易二分化。

當大家都帶著情緒來處理事情時，情緒在一個環境中跟著流動，焦慮氣氛就會愈來愈濃，大家無法理性思考、無法分辨事實，也無法讓自己站在高度去看什麼對組織發展是好的。

組織成員只會看是不是同一掛的，如果是，就站在一起；如果不是，就是對立。當對立越明顯，組織就會開始走向衰退。

組織裡的人，對未來發展會有更多迷惘跟疑惑，而無法開展績效，彼此花太多能量與力氣在情緒上，不認為可以合作，一起打拼、一起奮鬥，漸漸對工作沒了興趣、也失去遠景，總覺得做再多都是白費。

這樣一來，組織會慢慢老化，因為早期進來的人停滯不進步，而新進的人也留不住而離開。

組織退化的結果，是希望維持和諧的部長始料未及的。

部長若想化解組織的狀況，脫離這組織系統難題的關鍵，還是要回到穩定自己的情緒反應，開始以系統角度思考，以理性與原則奠定立場，那麼組織中的成員也會受到影響進而改善與穩定。

書籍介紹

本文摘錄自《做自己的職場情緒教練：用Bowen理論鍛鍊你的高情商》，商周出版

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作者：林佳慧、林惠蘭

第一本以華人案例闡述如何應用諮商大師Murray Bowen理論，剖析職場各類情緒問題的著作。有情緒是正常的，只要解決紛亂的人際問題，就不會對工作感到厭倦。

職場中的你，是不是經常擔心被討厭、被排擠、被上司壓榨或挑剔、超時工作，工作卻達不到績效，職場中的負面情緒，不僅會影響職場表現，更會影響下班後的生活品質，如果未經正確處理，情緒問題更會逐漸導致身心出問題。

Bowen系統理論重點在於透過自我覺察，修復人際關係，因此本書目的就是希望能藉此協助讀者看見自己的情緒，並理解、認識情緒背後的成因，並能解決負面情緒帶來的問題。

書中提供的不只檢測情緒的來源，更探究情緒背後的動機，並運用Bowen系統理論教你如何思考與修補這個情緒傷口，來重建你和自己、你和職場夥伴的關係。




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