我們想讓你知道的是因此，現在該是我們重新思考回饋這件事的時候了，它應該是持續順暢的對話，沒有階級、恐懼與評價。

文：譚拉・錢德勒（M. Tamra Chandler）、蘿拉・道林・葛利希（Laura Dowling Grealish）

精準回饋為什麼這麼難？

假如讓公司的行銷部門對回饋進行品牌評估，它的賣相一定不好。這一點應該沒有人會訝異，因為幾個世紀以來幾乎所有人都把回饋搞錯了。我們用一次又一次極為糟糕的經驗打造出這個品牌，你知道我的意思：用回饋意見來懲罰、羞辱或操控別人；一直不給建議，累積一大堆意見之後才一次倒給措手不及的部屬；讓偏見影響我們的觀點；即使在顯然錯誤的地點和時間，也堅持一定要分享看法；如果對某個人有意見，我們會先對某個同事說，那個同事再說給另一個同事聽，最後我們的抱怨才傳到當事人的耳朵裡。還有，我們以為最好的回饋方式就是直言不諱，也有人以為拐彎抹角的暗示就能傳達意思，甚至有人只在想要明確表示某事或某人沒有達到自己的期望時，才會提供回饋意見。

而且，問題不只在出聲抱怨的一方，請想想，我們聽到意見或建議時，是不是常常擺出防衛姿態。我們會針對實際情況爭執，改變話題，轉而指出提供意見者的錯，或者是馬上翻臉走人。偶爾我們也會靜靜聽對方說，卻完全悶不吭聲，或者更糟的是根本沒有聽進去。

以上各種導致回饋惡名昭彰的情況，有多少會出現在可怕的年度績效考核裡？實在太多了，而且還經常出現。在我的第一本書中，我分享傳統績效管理的八個缺點，其中第二點就是，面對一個只想打擊你的人，沒有人會敞開心胸（回饋技巧太糟糕，難怪會這樣）。更令人擔心的是，年度考核帶來的負面經驗，常使員工和主管之間出現嫌隙，甚至可能還會擴大到整個職場關係，因為糟糕的回饋記憶半衰期非常漫長，即使事過境遷仍然不會忘記。

再說，當我們心裡有疑問時，例如「我處理這個專案的方向正確嗎？」或「早上那場會議我是不是可以主持得更好？」，也很少真正去請教別人的看法，對大多數人來說，直覺反應都是坐等別人來提供意見，而不是自己主動去問。

回饋的形象問題在於我們看待它的方式以及過去的經驗，因此該是時候好好檢視我們已經養成的習慣、一直以來的做法，以及我們對回饋的了解。如果許多人都曾因為回饋而受傷，那麼顯然這種回饋文化是錯的。這麼看來我們的任務很清楚，那就是重新塑造回饋的形象，讓人們願意執行、而不是掉頭落跑。我們需要徹底改變，腦袋和心態都是。

回饋是怎麼變質的？

早期就養成壞習慣

我們很早就從周遭人身上學到好習慣和壞習慣，而且就算接收到的事物會令我們覺得不舒服，我們也會繼續維持這些學來的行為或技術。

我們從小就在觀察、接收、傳遞這種傷害經常大於幫助的回饋方式，這些早期經驗影響我們看待回饋的方法。最糟的是，這種回饋總是以批評、憤怒的字眼以及針對個人評價的方式呈現。我們在小時候就常常經歷這種惡劣的回饋，它們可能來自於父母、兄弟姊妹、公園裡的小朋友，或是那些傳統可怕的老闆。結果，我們從一開始就把回饋視為負面力量與恐懼的來源，又因為多數人對回饋抱持負面的印象，就更加不可能提供回饋或主動要求回饋了。由於我們對回饋太反感了，導致我們在收到鼓勵或建議等好的回饋時，可能都不知道這就是回饋。

我們的老闆、父母、老師、朋友和兄弟姊妹可能並不是刻意要讓我們難過（不過也許有些手足真的是故意的），他們只是受到已經深植於社會上的錯誤觀念影響。我要說的重點是：我們每個人在年紀很小時就被灌輸回饋的負面形象，所以我們要拋開恐懼，也就是要忘掉過去學到的習慣，並且拋棄已經根深蒂固的錯誤觀念和方式。

績效考核容易加深誤會

我已經清楚表明非常不喜歡傳統的績效考核，不只是因為它無法引導出更好的表現，更是因為傳統方式誤導我們看待回饋的觀點，使我們相信提供回饋是一件嚴重的事，會讓人不幸、造成對立，而且通常不懷好意。

年度考核的儀式讓我們誤以為，所謂的回饋就是你和主管關起門來聊一聊哪些事情做得不錯（希望是這樣），然後討論你要改進的地方，可能還會談談下個年度你會拿到多少薪水。主管的任務通常是制式化的結算出你今年達成和沒達成哪些目標，評估你的價值有多少，而這些通常會拿來和你的同事比較。這場面談通常是單向論述，而非雙向對話，而且很容易受到偏見影響，例如主管通常傾向談論最近的事，因為它比更早之前發生的事印象更深；還有因為主管個人偏好而產生的評估者特質效應（Idiosyncratic Rater Effect）。

年度考核需要參與者做好心理準備、「披上戰袍」應戰，而且受制於考核者的權力地位，所以很少是輕鬆自在或彼此合作的氣氛。面談結束之後，你馬上就會忘記所有正面的意見，只記得主管評估你該改進的地方，你只會想著這些評估意見是不是你的問題、公不公平，甚至是不是真的能反映出你的工作表現。我們長久以來受到這種年度考核的荼毒，傷害我們跟回饋意見之間的關係。

因此，現在該是我們重新思考回饋這件事的時候了，它應該是持續順暢的對話，沒有階級、恐懼與評價。在我們朝這個方向進行時，還有一件很重要必須知道的事情是：其實你收到的回饋比以為的更多，只是沒被刺激到時你可能不會把它當成是回饋。就算老闆的門敞開著，也沒有人在開會做記錄，只要有人提出一項觀點，那就是在回饋，而且這可能會比年度考核時一次倒給你的一大堆資訊更容易吸收、更有效。

回饋的矛盾

我們最常聽到關於回饋的抱怨，竟然是「我沒有得到足夠的回饋」。這告訴我們，即使回饋的形象這麼差，大部分的人仍然渴望得到回饋，而且直覺知道（如果執行得當）它是件好事。不過，就算我們把所有「沒有被認出來」的回饋都算進去，多數人還是覺得收到的回饋不足。根據Office Vibe做的2018年全球「員工投入程度」調查研究（Global State of Employee Engagement），有62%的人希望得到更多來自同事的回饋，83%表示希望得到回饋，無論是正面還是負面回饋。這很矛盾，因為即使我們做不好回饋，大家還是希望得到更多回饋，但只有很少數的人習慣積極請教或是給予回饋。一次回饋會衍生出更多回饋，但是必須有人先開始。這個人會不會是你呢？

書籍介紹

本文摘錄自《精準回饋：提升團隊績效，改善溝通的超能力》，天下文化出版

作者：譚拉・錢德勒（M. Tamra Chandler）、蘿拉・道林・葛利希（Laura Dowling Grealish）

譯者：周怡伶

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《富比世》評選美國最佳管理顧問公司

超有效職場溝通回話術

改造企業文化，就從正向回饋開始

你有沒有過這樣的經驗？
  • 直到年度考核的時候，才知道主管認為你的作為需要改進
  • 希望同事提供建議，卻常常得不到回應，或是惡毒的評論
  • 帶著善意對同事提供建議，卻讓對方覺得備受攻擊
  • 每次聽到主管說要談談，就全身緊繃、滿腦子負面想法？

一項研究顯示，83％的員工都希望得到回饋。不過在許多人的經驗裡，談到回饋，更常出現的印象是被刁難、質疑、否定，就像是攻擊別人的武器。但實際上，一間公司如果有良好的回饋文化，業績表現比沒有回饋文化的企業高出兩倍，而且無法真誠給予回饋的領導人，團隊的投入程度比同儕降低25％。

建立絕佳回饋經驗的三大根基

微軟、Nike與蓋茲基金會最信賴的合作夥伴PeopleFirm人本管理顧問公司，創辦人暨執行長譚拉，以及資深顧問暨經營管理教練蘿拉協助企業改善組織效能、打造高績效團隊的資歷已經超過20年。她們深知回饋是建立企業文化的重要關鍵。他們發現，建立準確回饋的文化有三大要點：

  • 公平（Fairness）：公平能避免偏見、帶來信賴，並且進一步鞏固連結關係。
  • 聚焦（Focus）：能讓回饋更加針對特定目標並且簡短、切中要點。
  • 頻繁（Frequency）：當公平與聚焦啟動回饋引擎，頻繁就是加速器，可以放大回饋的聲量，創造善意的循環。





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