我們想讓你知道的是

為了產生意想不到的相乘效果，會以團隊來思考行動。當然了，整合整個團隊的主管所扮演的角色變得益發重要。這點Google也不例外。


文：彼優特・菲利克斯・吉瓦奇

要展現出類拔萃的成果，就少不了具多樣性的「集思」

在美國商業雜誌《財星（Fortune）》每年發表的「百大最佳職場」中，「Google」（持股公司是Alphabet）在這10年間多次獲選（2017年、2016年、2015年、2014年等）第一名。Google究竟哪來的魅力呢？

因為員工餐廳免費嗎？因為有按摩室？因為福利待遇和薪水好嗎？應該不是吧。是因為能以自由的想法盡情發揮個人能力嗎？說到Google，或許很多人會有這樣的印象。

但我身為Google亞太平洋地區人才培育首席，參與「Global Learning Strategy」（全球人才培育策略）的製作，長期在全球的人事領域中工作，我所得到的實際感受卻不是如此。

我認為Google最大的魅力，其實是「重視團隊」。

在世界商業的最前線，人們對「打造團隊」這件事已展開重新評估。這是為什麼呢？

因為要在現今變動激烈的商業環境中展現出類拔萃的成果，富多樣性的「集思」絕不可少。

仔細想想，這也是理所當然的事。一個人的能耐終究有限。三個人做勝過兩個人，四個人做比三個人強，人多就有可能做出更好的東西。而且集思不能單純以加法來看待。它得用乘法來看，也就是呈指數函數圖形增加。

為了產生意想不到的相乘效果，會以團隊來思考行動。當然了，整合整個團隊的主管所扮演的角色變得益發重要。這點Google也不例外。

如果是優秀的團隊，就不需要主管？

明明聚集了如此優秀的人才，卻還要主管？需要團隊合作？光個人表現就足夠了吧？應該有不少人會像這樣，覺得有哪裡怪吧。
事實上，以前Google裡頭也有人是這麼認為。這位急先鋒不是別人，正是創業者賴利．佩吉（Larry Page）和謝爾蓋．布林（Sergey Mikhaylovich Brin）。他們說過：「團隊裡不需要主管吧？因為團隊成員個個都是史丹佛這類的頂尖大學畢業，聰明過人，價值觀也都很正確，就算沒有主管，也能自己處理好一切吧？主管這個角色只會增加成本，根本不需要！」
聽聞此言的人事部門大為震驚。

「錯錯錯。主管有其功能，他們負責支撐整個團隊！」

「哦～你說這話的科學根據是什麼？」

凡事都找尋可靠的科學根據，往下降到最基本的等級，這是Google的「文化」。

他們是工程技術公司，而且擁有博士學位的員工比例，比NASA（美國國家航空暨太空總署）還高，在企業界裡也堪稱是世界第一。

會造就出這樣的文化，說起來也是理所當然。不知道是該說他們都有學者脾氣，還是他們幾乎都是學者，他們在知識上的好奇心相當強烈，所以講究毅力的論點對他們完全行不通。在討論事情時，開口閉口就是「那麼你的科學根據是什麼」。

就這樣，在2009年針對主管的功能和工作舉辦了一場一萬人規模的公司內部調查，這就是「氧氣計畫（Project Oxygen）」。

主管的言行與團隊的效率關係最為密切

說句理所當然的話，就連Google裡面也有成果卓越的團隊，以及成果不佳的團隊。

明明成員都一樣優秀，但為何會有如此差異？舉例來說，同一個人在這個團隊裡展現了成果，但加入另一個團隊後，就馬上展現不出成果，這也是很常有的事。為什麼會這樣呢？認為主管扮演了重要角色的人事部門，他們提出假設性說法，指稱原因就出在整合整個團隊的主管身上。

在調查的初期階段，得知一切就如同人事部門提出的假設，與成員的效率關係最密切的，正是主管的言行。

「原來如此。那就拿出可以用在主管的培育和錄用上的科學根據吧！」

賴利．佩吉和謝爾蓋．布林提出這個要求（一旦查明科學根據，就很乾脆的捨棄自己的預測和偏見，馬上改變方針，這點很了不起）。於是便對「展現成果的團隊主管都做了什麼」展開進一步的調查分析。

優秀的主管有八個特徵

透過氧氣計畫的調查分析，證實「提高團隊效率的主管特性」有以下八點：

1. 是好指導員。
2. 讓團隊充滿幹勁，不做微觀管理（對團隊成員過度監督、干涉）。
3. 很關心團隊成員是否過得健康，是否展現成果。
4. 重生產性，秉持成果主義。
5. 是團隊裡的聆聽者，能熱絡的與成員溝通。
6. 協助團隊成員的職涯規劃。
7. 擁有對團隊有明確助益的願景和策略。
8. 具有足夠的專業技術知識，以提供團隊成員建議。

最重要的是「當個好指導者」

1～8當中最重要的，就屬「是個好指導員」。能指導成員，是當一位好主管的基礎，也是必要條件。反過來說，無法指導成員的主管，就算具備了2～8的條件，終究還是無法提升團隊的效率。

所謂的指導，並非就只是嘴巴說「你去做這個」，下達指示和命令。

而是要與成員對話，例如說「最近情況怎樣？今天想利用一點時間和你好好聊聊。我們兩人一起來整理一下，看哪些事進行得很順利，哪些事還得再多加把勁」。

「原來如此，目前進行得很順利的，是這件事對吧。幹得挺好的嘛。那麼，我們來深入思考一下，這件事能順利推展的原因是什麼。為什麼會這麼順利呢？」

透過像這樣的提問和回答，讓當事人對自己所做的工作有更進一步的自我認識，這正是指導的目的。進行指導時的基本提問，有「GROW」，這是大家所熟知的。

• G（Goal，目標）：「你期望的事／目標是什麼什麼？」、「對什麼感興趣？」、「怎樣可算得上是成功？」、「這對你來說，有多重要？」
• R（Reality，現實）：「現在進展多少？」、「你的同事如何看待目前的狀況？」、「面臨怎樣的阻礙？」、「現在要是能得到什麼資源，就有可能達成目標？」
• O（Option，行動計畫）：「如果你現在面對的阻礙沒有了，你會如何行動？」、「你最信賴、尊敬的人，要是面對同樣的狀況，會如何行動？」、「如果接下來要鍛鍊達成目標所需的技能，你會先做什麼？」
• Ｗ（Will，意願）：「（從今天起）要怎麼做？」、「如果用１到10來說，你保證會達到什麼樣的水準？」、「要從什麼時候開始？」、「該跨越的障壁是什麼？如何跨越？」

說到指導，往往會想成是對個人，但是對團隊當然也可以。

在成員全員集合時，要向他們提問。例如「我們團隊哪裡強？哪裡弱？」「這個團隊的目標達成度有多少？今後希望團隊怎樣？」

從這樣的提問展開的成員對談中，可以加深團隊的「自我認識」。

當然，這種團隊等級的指導，是因為有一對一的個人等級指導，才得以成立。

不用說也知道，指導是「打造團隊」所不可或缺的核心主題。本書接下來只要一有機會，就會反覆提及指導的重要性。

相關書摘 ▶《Google如何打造世界最棒的團隊？》：溫柔、嚴厲、魅力的溝通原則，對各種下屬都適用

書籍介紹

《Google如何打造世界最棒的團隊？：用最少的人，創造最大的成果！》，平安文化出版

．透過以上連結購書，《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈聯合勸募。

作者：彼優特・菲利克斯・吉瓦奇

譯者：高詹燦

因為是Google，所以才能辦到吧？你錯了！其實每家公司都――辦．得．到！

2012年，Google為了調查高生產力團隊所具備的特性，開啟了「亞里斯多德計畫」，結果發現，一個最棒的團隊具有5大特性，包括：心理安全感、信賴感、結構明確、工作意義，以及社會影響力，而其中又以「心理安全感」最為重要！

所謂「心理安全感」，就是「能一面發揮自己的特性，一面參與團隊」的實際感受。一個團隊的心理安全感越高，創造力也會越高。這是因為成員勇於嘗試，不怕犯錯，自然便能貢獻更多元、更創新的點子。

而要打造心理安全感高的團隊，「人數」和「組成方式」則是關鍵。一個團隊的理想人數為7到10人，並且要保持成員中「夢想家」、「現實主義者」和「批判者」的平衡，再配合「OKR」的目標設定，提升工作時的「心流」，就能大幅提高效率。

本書便以作者在Google工作的經驗為核心，並融合他獨創的「PIO」理念，教你如何用最少的人達成最大的成果。你會發現，即使是小公司也可以有大本事，創造驚人的業績！


責任編輯：朱家儀
核稿編輯：翁世航


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