海恩斯比向兩位駕駛之間控制板上的引擎節流閥。海恩斯和瑞考德忙著雙手緊抓操縱桿，需要有人操控節流閥，讓飛機保持水平飛行。費齊向前蹲在兩個座位之間，雙手握住節流閥。

這三個人肩並肩地開始做一件從來沒有飛行員做過的事：駕駛一架控制不住的飛機。他們開始用簡短、急速的話語溝通。

海恩斯：「好，我們讓這傢伙下降一點。」
費齊：「好，提高一些動力。」
海恩斯：「有誰知道怎麼處理（起落架）？他（達沃克）還在（和維修人員）通話。」
費齊：「（達沃克）還在（和維修人員）通話。我要手動輔助。也許這樣有用。如果沒有液壓，我不知道低速副翼能不能用。」
海恩斯：「你要怎麼……我們怎麼放下起落架？」
費齊：「它會自己落下。只不過我們用手動輔助。要打開（起落架）門了嗎？」
海恩斯：「對。」
瑞考德：「我們要停下來也會有問題。」
海恩斯：「噢，對。我們完全無法煞車。」
瑞考德：「沒煞車？」
海恩斯：「其實，稍微可以煞車（但不多）。」
費齊：「（煞車要）一次做到。壓到底，一次到位。這是唯一的機會。我會轉回飛機。（我會）讓飛機左轉回機場。可以嗎？」
海恩斯：「了解。」
（幾分鐘之後）
海恩斯：「回左。回來。回來。」
費齊：「盡量讓它平飛。」
海恩斯：「平飛，寶貝，平飛，平飛……」
達沃克：「我們在翻轉。」
費齊：「更多動力，更多動力，給更多動力。」
瑞考德：「更多動力。全部動力。」
費齊：「拉升啊。」
不知是誰的聲音：「右轉，拉回節流閥。」
海恩斯：「能左轉嗎？」
達沃克（對費齊說）：「你要張椅子嗎？」
費齊：「好啊，你方便嗎？。」
達沃克：「沒問題。我覺得你很清楚自己在做什麼……」

飛行員用來描述這類簡短溝通的詞彙是通知。通知不是命令或是指揮。它提供脈絡，告知一些被注意到的事情，將焦點放在離散的要素上。通知是溝通中最謙卑與最原始的形式，就如同小孩子用手指比出訊息：我看見這個。與指揮不同，通知還帶有意在言外的提問：你同意嗎？你還看到了什麼？在一般降落或起飛的過程中，熟練的機組人員每分鐘會平均進行二十次的通知。

二三二號班機臨時湊成的機組人員在爆炸後的互動中，通知的溝通頻率高達每分鐘六十次。有些互動包含開放性的大問題，大多由海恩斯提問：我們怎麼放下起落架？……有誰知道怎麼處理？這些通常不是我們期待機長會問的問題——恰恰相反，機長在緊急情況下的職責通常是指揮，展現其能力與冷靜。然而，海恩斯卻一再告知他的機組人員：你們的機長不知道發生了什麼事，也不知道該如何修正。你們可以協助我嗎？

通知與開放性問題綜合在一起，就成了既不流暢也不優雅的互動模式。概念上，那就像是一個人感覺他正走過一間暗室，感受到障礙物，在其中不安地尋找方向。我們要停下來也會有問題……喔，對。我們完全無法煞車……沒煞車？……其實，稍微可以煞車……壓到底，一次到位。

二三二號班機的機組人員以這種生硬、缺乏自信的風格溝通，在以時速四百英里飛行的過程中解決了一連串複雜的問題。他們想出如何以最好的方式分配動力給兩具引擎，並嘗試預測飛機的上下起伏。他們和機組人員、空服員、乘客與地面上的航管人員、維修人員以及緊急小組人員溝通。他們選路線、計算下降速率、準備好疏散，甚至還能說笑話。當他們靠近愛荷華州西北部的蘇城時，航管人員指示他們降落在機場的某條跑道上。海恩斯忍俊不住地笑問：「你還想指定我們降落在哪條跑道上啊？」大家都笑了。

幾分鐘之後，二三二號班機以正常降落時的兩倍速度，以及正常下降時的六倍速率，準備著陸。飛機機翼前端觸地撞上跑道，致使飛機在空中猛烈翻滾。撞擊的情況很糟，但是包括機組人員在內，有一百八十五人得以生還。有些人還自行從飛機殘骸中走出來到玉米田裡。這麼多乘客生還，根本就是個奇蹟。

事發後幾個星期，國家運輸安全委員會在調查中讓資深機組人員進入模擬器，重現二三二號班機所面臨那個失去所有液壓系統的時刻。他們一共做了二十八次模擬。在這二十八次模擬中，飛機還沒靠近蘇城就都螺旋式地翻滾，墜毀在地面上。

這一切都突顯了一項不尋常的事實：二三二號班機機組人員得以成功，不是因為他們的個別技能，而是因為他們能夠將那些技能結合成更龐大的智慧。他們所展現出一連串微小、謙虛的交流——有誰知道怎麼處理？告訴我，要怎麼幫忙？——可以開啟團體表現的能力。正如我們即將要學習的，關鍵在於願意去做違背我們所有本能的特定行為：分享脆弱。

到目前為止，本書都在探索成功團隊如何打造出歸屬感，你可以稱這些部分為「黏著劑」。現在我們要來檢視，成功的團隊如何將連結轉化為令人信任的合作關係。

當具有高凝聚力的團隊在行動時，會有許多流暢、具信任度的協作。這通常會在團隊遇到棘手的阻礙時出現，例如海豹部隊擬定訓練課程的方向，或是即興喜劇團隊摸索一齣幽默短劇的樣貌等。在沒有溝通或規畫的情況下，團隊以整體的方式行動與思考，在阻礙之中找到出路，就好像魚群全都被同一個大腦連結著，在珊瑚礁中找到方向一樣。那畫面美極了。

然而如果仔細觀察，我們也會注意到其他的細節。在這片流暢與順利之中散落著一些不太美麗的時刻。這些時刻很沉重、笨拙，而且充滿難題。人們會極度緊繃，因為他們需要面對嚴厲的回饋意見，並要一起努力辨識出到底情況為何。這些時刻並不是突發的，而是刻意設計出來的。

在皮克斯，那些令人不舒服的時刻發生在他們稱為「腦力信託」（BrainTrust）的會議中。這種會議是皮克斯用來評估與改進正在發展階段的電影的方式（每部電影都經過大約六次定期的腦力信託）。會議成員是該電影的導演與一些退休的導演與製作人，他們會一起觀看該電影的最新版本，並提出坦率的意見。腦力信託會議遠看像是例行的聚會，但近看則更像是一個痛苦的醫療過程——精確地說，是在進行一場高度精細的解剖手術，以突顯、說出與分析該電影的缺點。

腦力信託會議一點都不好玩，導演會被告知他們的角色缺乏靈魂、故事情節令人困惑、笑話很無聊，但這也是讓電影變得更好的時刻。皮克斯總裁艾德文．卡特姆說：「腦力信託是我們至今所做過最重要的事，它依賴完全誠實的反饋意見。」

腦力信託在節奏與風格上，有點類似二三二號班機駕駛艙裡的氣氛。其中包含通知壞消息的穩定訊息流，和一些龐大、令人害怕的問題：有誰知道怎麼降落這個東西？參與者大多會得知該電影在當時還行不通，因此會議中大部分時間他們都眉頭深鎖。「我們所有的電影剛開始都很糟，」卡特姆說，「腦力信託是我們想清楚它們為什麼很糟，也是它們開始變得不那麼糟的時刻。」

在美國海豹部隊中，這樣令人不舒服的開誠布公，發生在行動後的檢討時間。行動後學習（After-Action Review）是海豹部隊每次出完任務或是訓練時間結束後，立刻會進行的聚會時間：小組成員放下武器、拿起點心和飲水，開始談話。就像皮克斯的腦力信託會議一樣，他們彼此會指出並分析問題，並且直接面對不舒服的提問：我們失敗在什麼地方？我們每個人做了什麼？為什麼那麼做？我們下次在什麼地方會有不同做法？行動後學習是嚴厲、令人痛苦，並且充滿情緒與不確定性的。

前海豹部隊第六分隊隊員克里斯多福．鮑德溫說：「那並不好玩，有時還會很緊繃。我沒見過大家鬥毆，不過也很接近了。話雖如此，除了任務本身之外，行動後學習可能是我們一起做的最重要的事情，因為那是我們弄清楚究竟發生了什麼事，以及要如何改善的時刻。」

海豹部隊與皮克斯有組織地產生那些時刻，其他團隊則是用比較鬆散、更有機的方式來進行。紐約的格雷莫西小酒館猶如美食界的海豹部隊，再幾分鐘，惠妮．麥克唐諾就要開始她有生以來第一次的前廳侍者工作。等待用午餐的人在路邊大排長龍，而她則有點興奮、有一絲緊張。

副總經理史考特．萊因哈特走近她——我想是要幫她打氣吧？

但我想錯了。萊茵哈特以他明亮、有穿透力的目光盯著惠妮：「嗯，我們知道今天並不會很完美。我是說，它可以完美，但是它不完美的機率非常、非常、非常高。」

惠妮臉上閃過一抹訝異。為了今天，她已經受訓了六個月，用盡一切努力學習工作上的所有細節，只希望能夠有良好的表現。她從前是後場服務生，在班別輪替中見習旁聽、記筆記。如今她卻被確切地告知，她一定會搞砸。

「所以我們就這樣來看看妳今天是否順利吧。」萊茵哈特繼續說道，「如果妳要求幫忙的次數達到十次，那我們就知道一切順利。如果妳試圖自己攬下來……」他的聲音愈來愈小，但是他的意思很明確——那就會是一場災難。

表面上，在皮克斯、海豹部隊以及格雷莫西小酒館出現這些尷尬時刻並不合理。這些團隊似乎是有意打造既尷尬又痛苦的互動，而那看起來與流暢合作完全相反。然而有趣的是，這些尷尬又痛苦的互動，卻能夠衍生出流暢合作所需要的高度凝聚力和令人信賴的行為。讓我們進一步檢視這究竟是怎麼發生的。

本文摘錄自《高效團隊默默在做的三件事：Google、迪士尼、馬刺隊、海豹部隊都是這樣成功的》

作者：丹尼爾．科伊爾（Daniel Coyle）
譯者：王如欣

責任編輯：翁世航
核稿編輯：丁肇九



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