所以，當問題發生時，首要之務是思考該怎麼處理問題才好，事後再去追究原因。

部屬：「因為材料來不及進貨，本月的生產量只能達到目標的八成。目前還不清楚為什麼會這樣，但我想先向您報告再說。」

主管：「○○，你發現問題馬上就回報的行動很好。先冷靜思考看有沒有處理的方法吧。看是要趕緊加工生產，或者思考如何以八成的生產量因應客戶的需求。先解決眼前的問題，然後再檢討原因，以免同樣的事情再發生。」

若一開始就追究原因，只會花更多的時間、拖更久才能解決問題，反而失去了處理問題的最佳時機。更糟的是，如果沒有及時處理得當，損失會越來越大。

以處理問題為優先思考時，其實也能同時查明原因。等問題處理好後，再找出原因以免重蹈覆轍。

Knowledge Beans股份有限公司（日本一家開發軟體、應用程式公司，2010年成立）寺澤元伸說：「只要是會造成客戶困擾的狀況發生時，重點在於迅速處理。釐清原因等事情解決了之後再說。基於我過往的經驗，越早處理，越能在問題不大時獲得解決。」

部屬很被動，如何帶出積極性？

摘要：用「反問」來改變凡事都請求指示的部屬。等待指示的員工，只想樂得輕鬆、不想擔責任，得問問題逼他思考。

只會等待指示的部屬，無法幫你做事

每個主管都希望，即使我不下指令，部屬也能自動自發做事。各位主管，你的部屬是等待指示，還是會自行思考行動的人呢？

部屬：「主管，這次新產品的促銷活動，該從哪裡開始著手呢？」

主管：「你先準備邀請函，並委託各部門在下週之內交出客戶名單。然後，由你整理客戶名單總表。完成之後向我報告，我會再下指示。」

當部屬像這樣請求指示時，你是否就會忍不住想給指示呢？這樣一來，就會陷入「部屬請求指示→主管下指示→部屬完成指示內容報告→部屬請求指示→主管下指示……」中難以脫身。但這偏偏是很多主管和部屬的工作模式和習慣性使然而成。

一旦習慣了等待指示，部屬就不再思考

此外，也經常出現以下這種案例。

部屬：「我彙整了各部門提交的名單。接下來要怎麼做呢？」

主管：「咦？這次的人數比往年多好多……這、這……你有檢查過名單嗎？你不覺得奇怪嗎？你自己都不會思考過後再行動嗎？進公司快三年的人，凡事還要仰賴我……。」

這就是主管一直給部屬指令的結果。其實，以上這兩個案例中的主管都是從前的我。

每當我問：「你做事的時候，都沒有察覺到這些問題嗎？」

部屬也只回答我：「沒有……。」

部屬如果凡事只要按照主管的吩咐行動，就樂得輕鬆。

一旦部屬有過這種輕鬆的感覺，就會漸漸不想動腦思考；最後，變成主管叫我做的事我才做，這樣一定不會出錯，即使有錯，那也是主管的錯。慢慢的部屬不會再對工作產生責任感，也不會自行思考行動。

回頭看看我在這一節的開頭提到，很多主管都希望，即使我不下指令，部屬也能自動自發做事。想要部屬主動做事，你得改掉愛下指示的習慣。

Advantage Risk Management （日本一家提供人事解決方法與風險管理公司，1999年成立）股份有限公司的主管神林基，他會避免立刻給部屬建議或指令，而是問部屬：「你覺得該怎麼做才好？」讓部屬自發性的思考行動。

部屬：「主管，關於這次的新產品促銷活動，我想在下週之內整理好客戶的邀請名單，您認為如何？」

主管：「哦，你已經想要準備新產品的促銷活動啦？好啊！你想從整理寄送邀請函的客戶名單開始著手嗎？你有想過要怎麼做比較好嗎？」

讚美部屬做得好，認同他自行思考行動。

假如發現部屬的做法有缺失需改善的地方，用反問的方式讓他察覺到錯誤。

主管的職責不只是下指令，為了讓部屬能自動自發的工作，必須狠下心來，刻意不下指令給部屬，才能讓他成長。

本文摘錄自《1分鐘下指令：主管講話超過1分鐘，部屬反而不明白了。給你4種方法套用35種情境，他自己想照你的意思執行》

作者：沖本留里子
譯者：張智淵

任編輯：潘柏翰
核稿編輯：翁世航



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