我們想讓你知道的是所謂輕重緩急、先後順序，除了工作以外，也適用於產品開發。哪些產品應該更新、哪些產品應該優先推出，決定一家公司的生死存亡，必須慎重的思考。既不能被其他公司搶先一步，更需要不斷的推出新品，或者開展新的事業，以便搶奪市占率。


文：一倉定

解決危機，從決定不做的事開始

公司高層因為行程滿檔，能夠運用的時間往往有限，因此在面對非處理不可的工作時，判斷問題的輕重緩急與先後順序至關重要。什麼都想做的話，最後就會什麼也做不到。

若無特殊理由，暫緩的工作就無須拿來重做，甚至碰也不應該碰。因為已經失去時效，花再多時間處理也無濟於事。例如，已錯失時機的新事業或業務。

一位有能力的高階主管必須能夠判斷工作的重要性。但，決定該做哪些事並不困難，難的是決定不做的事。事實上，在決定先後順序時，刪除重要性較低的工作，往往更有效率。

例如，某家公司在籌備企劃的時候，覺得什麼事都必須做，所以列了很多條件，結果大傷腦筋。當時因為人手不夠，時間又緊迫，在走投無路的情況下，只好來詢問我的意見。於是，我建議他們先決定要「淘汰」哪些項目。也就是，在決定不了的條件中，篩選出不需要的備案。

對於專案的負責人來說，的確是痛苦的決定。不過，我極力說服：「世上哪能盡如人意，皆大歡喜？這個時候只能用刪去法，從最不重要的事情開刀。」這位負責人即便百般不願，仍然按照我所說的，刪除不必要的條件。接著，再決定其他條件的先後順序。如此一來，總算解決棘手的難題。

話說回來，事情的輕重緩急該怎麼判斷，先後順序又該如何訂定？

這個問題取決於公司的整體高度，也就是釐清什麼對公司最重要、什麼有助於提升公司將來的業績。有些事情如果連你自己都不在意，又何必花時間傷腦筋？無庸置疑的，答案當然是有助於主管的業務推展、有利於其他部門推動工作，而不是浪費心力思考如何讓部屬做事順利。

越是重要的工作，在過程中，勢必面臨許多不可預期的風險與障礙。因此，花費的時間往往也會加倍。一旦進度有所延宕，許多工作便會跟著停擺。而這些停擺的工作只有兩種選擇，一是乾脆取消，二是放手讓其他人來做。這個決定雖然不容易，卻又勢在必行。關鍵就是按照輕重緩急，決定先後順序。

所謂輕重緩急、先後順序，除了工作以外，也適用於產品開發。哪些產品應該更新、哪些產品應該優先推出，決定一家公司的生死存亡，必須慎重的思考。既不能被其他公司搶先一步，更需要不斷的推出新品，或者開展新的事業，以便搶奪市占率。

然而，成功是可遇不可求。為此，我們更需要學會判斷的輕重緩急——雖然決定事情的先後順序極其困難，但結果將會證明所有的辛勞都不是白費。

如果是研發新產品的話倒還好辦，就好比亂槍打鳥，多打幾槍總是會中。真正困難的是，淘汰既有產品。不少公司因為產品滯銷，而不知如何是好。其實去蕪存菁的道理人人都懂，只是往往下不了手，例如帕累托圖分析就是極有效的工具。只不過每個產品就像是自己的孩子，哪能狠得下心說淘汰就淘汰。

換句話說，就是情感往往戰勝理智。事實上，一些公司的業績之所以不見起色，原因亦出自於此。這個時候，唯有當機立斷、快刀斬亂麻才能拯救公司。

拯救一家瀕臨倒閉或者業績不振的公司，最直接的做法就是關閉績效不佳的工廠，淘汰沒有收益的產品，甚至還得裁員或者縮編。反正一句話，就是能丟就丟、淘汰再淘汰──這就是所謂的大破大立。凡事捨不得，公司只有死路一條；懂得放手就能夠絕地重生。

另外，也不宜將重心全部放在新產品的研發上。因為有新就有舊，推出新品的同時，必須思考如何汰舊換新。

公司跟人一樣，同樣需要促進新陳代謝，知識、技術或者思維也是相同的道理。因為拋棄過時的知識往往比吸收新知，來得更加困難與重要。

我們總是習慣花費許多努力與心思吸收新的事物。今後，更應該多花些努力與心思，學習如何捨棄過時的東西。

例如，美國的鐵路公司向來被視為夕陽產業。不過，紐約中央鐵路公司（New York Central Railroad）卻因為董事長阿爾弗雷德．E．佩爾曼（Alfred E. Perlman）的靈光一現，而起死回生。最後，讓我借用他的名言作為總結。

「公司任何事業只要過了兩年就該檢討，過了五年就該懷疑，過了十年就該拋諸腦後。」


書籍介紹
本文摘錄自《對管理發起挑戰：傳統管理無能為力，日本管理教父幫助一萬多家企業扭虧為盈的震撼教育》，大是文化出版

作者：一倉定
譯者：黃雅慧

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56年前，一本震撼日本大小企業董事長的「叛逆之作」，
近年多次出現在各優秀領導人案頭而經典重現。
蟬聯日本亞馬遜冠軍60週！

• 在我眼中，計畫從不需要可行，而是要顛覆現狀。
• 員工叫不動，是因為主管自己裝睡。部屬笨，都是主管寵出來的。
• 成功的人就像電鑽，一開始只集中在一個點。
• 學游泳就得被水嗆，別光說不練，這就像沒有效果的教育訓練。

這些宛如震撼教育的經典語錄，都是日本已故的管理教父一倉定的名言。
即使已過了五十幾年，仍被日本企業奉為創新、改革的圭臬。
連日本優衣庫創辦人、前首富柳井正的書架上，也有好幾本一倉定的書。

一倉定是誰？他曾縱橫日本企管界超過35年，
指導超過一萬家的企業從赤字變獲利，
因為經常當面怒斥大老闆，素有「老董教主」、「鬼倉」之稱。

他說：「傳統的管理學都是派不上用場的文字遊戲，
現實是生動鮮明的，劃上一刀，便血流如注……。」

本書集結了一倉定診斷各企業的成功及失敗案例，
從營運計畫、組織管理、財務管理，到員工培訓，
告訴你如何把裝睡團隊變好用人才、把紅字虧損變獲利創新高。





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