文：中村慎吾（Shingo Nakamura）

【為什麼人類會判斷錯誤】

「實際做的決策」與「應該做的決策」

論述決策主要有兩個方法。第一是討論人究竟是基於何種思考過程，進行決策分析，這是「描述現實」的方法，稱為「描述性理論」（descriptive theory）。在這個方法中，不會有判斷人們決策分析方法優劣的基準。也就是說，目的不在於判斷決策的價值。而是適當解釋實際的行動或是資料，以心理學等研究成果為思考核心。

相對於描述性理論的另一個方法，是探討人們應該如何進行決策，這是「描繪理想」的決策分析，稱為「規範性理論」
（normative theory）。應用這個方法的代表性領域為經濟學，特別是賽局理論。由於本章討論的是最佳決策方法，因此主要採取規範性理論。而NASA在進行攸關於國家威信的太空任務時，所探索的也是規範性的理想決策法。

在說明規範性理論之前，讓我先稍微介紹描述性理論的重要觀點。人們實際進行決策分析時，經常無法做出最優選擇，我先大略說明這些阻礙，再來討論可避免及緩和這些「非」最佳狀態的規範性理論，會使讀者更能有效吸收。

方便、滿意，卻充滿偏誤的實際的判斷

人們都希望能做出聰明的選擇，但因能力有限，所以常常無法從眾多的選擇裡，挑出最適合的方案。我們通常利用自身從過去的經驗所得到的知識，迅速解決問題，而非徹底通盤了解。這個作法不致於得到太過離譜的結果。

例如，假設你正與新店家討論自家公司的產品售價。理想的狀況是，除了自家公司的成本結構和其他公司類似產品的市場價格之外，你應該考量該店家的營運狀況、與其建立中長期交易關係等各種因素，擬定交涉策略。但實際的情況，你可能會以自己過去和其他商家交涉的經驗，用略高於自己期待的價格進行交涉，努力以自己期待的價格成交。如果這樣能確保你的公司穩定獲利，這就稱得上是令人滿意的交涉法。

像這樣依賴經驗而判斷的法則，在心理學上稱為「捷思法」（Heuristics）。捷思法是一種推論方法，簡化人類決策，提升我們做出令人滿意的決策之可能性。但是，捷思法也可能造成反效果，妨礙我們選出最佳方案。以下將介紹幾個利用捷思法判斷和選擇時，可能會產生的代表性偏誤。

  • 代表性捷思法（Representative Heuristic）

人們通常會把自己認為是典型的事物當成判斷基準，藉此對其他事情進行判斷。為了方便說明，我們將以一個小故事為例。假設A小姐是二十五歲的單身女子，大學讀歷史系，當時還參加了社交舞社，週末在社會福利機構打工。而就以下三個A小姐的現況敘述，如果要你按可能性依序排列，你會怎麼排序？

(a) A小姐現在是志工。

(b) A小姐現在就職於外資銀行。

(c) A小姐現在是會參加志工活動的外資銀行職員。

一個可能的判斷的順利是（a）→（c）→（b ）。照前述A小姐的特徵，想像該類型女性的典型形象後，可能會覺得她不太像外資銀行職員，因此不太可能考慮（b）選項。（c）雖然也聲稱A小姐是外資銀行職員，但如果考量她身為銀行職員，但更熱中於擔任志工的話，就會很接近典型形象。但是，邏輯上來說，順序不可能是（c）→（b）。就像圖2-1所示，（c）是（a）與（b）的交集部分。若（c）的敘述正確，（b）也一定正確；但（b）正確不代表（c）也正確。也就是說，（b）發生的可能性，絕對不會低於（c）。這就是代表性捷思法引導出錯誤答案的例子。



  • 可得性捷思法（Availability Heuristic）

人們在進行判斷的時候，傾向於利用容易回想的記憶，或日常生活裡可簡單運用的資訊。這也意味人們會被容易回想起的資訊所影響。當人們從記憶中選出可做為判斷參考的例子時，通常會選擇容易利用或醒目的資料。結果選出無法代表目標群體的參考範例，這也是造成判斷錯誤的原因。此外，選項的順序和配置，也會影響人們的判斷。例如我們的眼睛容易停留在第一個和最後一個選項，或者陳列於貨架上兩側的商品。

讓我們來看一個例子。請問你覺得每年因胰臟癌而過世的人數，與因交通事故死亡的人數，哪一個比較多？如果我們翻閱正確的統計資料，馬上就能知道正確解答。但在手邊沒有資料的情形下，你只能依賴記憶吧？電視和網路等媒體，每天都在報導交通事故，相對之下，胰臟癌的相關新聞少很多，所以你記憶中的參考範例會偏向交通事故，這可能讓你認為因交通事故死亡的人較多。實際上，在日本每年因胰臟癌的過世人數，比前者多出好幾倍。除非你經常收看健康節目，知道胰臟癌死亡率很高和死亡人數逐漸攀升，否則做出錯誤判斷的可能性不低。

  • 定錨捷思法（Anchoring heuristic）

人們判斷事情時，傾向於以自己初次得知的特定數據等來決定。這就是第一章所提到的定錨效應。

  • 框架效應（Framing effect）

為了讓讀者更容易理解框架效應，我要用可口可樂集團已故前執行長羅伯特・古茲維塔（Roberto Goizueta）的故事來說明。這位傳奇的企業家，被美國財星（Fortune）雜誌評比為「最值得尊敬的企業執行長」之一。

一九八一年，古茲維塔剛就任可口可樂執行長時，可口可樂在全球的「非酒精飲料市場」的市占率已經高達四五%，也因此滿足於現狀的公司經營團隊，採取了較保守的企業成長策略。但對此持有不同意見的古茲維塔，以截然不同的觀點看待市場。他從每人每天的飲水量與全球人口來估計「全球的飲料市場」規模，讓經營團隊了解，可口可樂在該市場的市占率其實只有二%，所以還有九八%的廣大市場尚待開發。在古茲維塔任職可口可樂執行長的十七年中，可口可樂一直採取積極的營銷策略，讓企業的總市值增加超過三十五倍。

古茲維塔說服經營團隊，改變思考框架，將視野從非酒精飲料市場擴大到整體飲料市場，最終大幅修正了經營策略。由此可看出資訊的提供方式與問題的設定（框架），可以大幅改變人對選擇的判斷。

下面這個案例，可看到顯著的框架效應，只是以不同的表達方式為同一件事提供選項，一旦攸關生死或利益得失，就會令人做出不同選擇。這是從知名的研究結果類推出來的結論，當一位不動手術便無法痊癒的重症患者與其家屬被問到，「手術失敗、死亡的機率有二五%，你們要動手術嗎？」或「手術成功、存活的機率有七五%，你們要動手術嗎？」，他們的判斷應該會有很大的不同。兩種情形存活和死亡的機率完全相同，但生死的表達方式有很大的差異，一般的情形下，患者與家屬都會傾向聽到比較正面訊息而接受動手術。

在關乎利益得失的情形中，人們對損失與獲利的反應也不同。假設獲利與損失的金額相同，人們會傾向於在意損失，避免損失。即使最後獲利金額（機率上）都一樣，為了避免損失（也包括其他理由），一般人同時面對用獲利觀點設計的選項與用損失觀點設計的選項時，也常出現偏頗的選擇。

框架效應常見於生活各個層面。比如有兩家超市，同樣商品在第一間超市通常標價七百日圓。而另一家超市則是標價一千日圓並打七折出售。你會選擇在哪一家購買呢？價格的售價都最終都是七百日圓，出現偏好其實是不合理的。但實際上這卻會讓消費者的購物慾望產生差別。其實框架手法在企業的行銷策略上，一直占有一席之地。

在決策的觀點裡，在不同的框架中對相同問題做出不同決定，是不合理的。

  • 確認偏誤（Confirmation bias）

人們經常基於第一印象或旁人的看法而下判斷。「他是好人」、「那家餐廳很美味」或「那間公司的產品很棒」等，相信你也常聽到這樣的話。無論判斷的資訊為何，或者判斷的根據非常薄弱，一旦下了判斷，對聽者而言，這些話都會變成某種假設。

假設會強烈影響聽者之後的判斷。一般狀況下，人們傾向採納自己喜歡的解釋方式（取捨的選擇），都會認為自己下的判斷是對的。這種錯誤的判斷稱為「確認偏差」。比如大家常說「戀愛是盲目的」，這句話就是確認偏誤的典型例子。

對於企業的品牌經理人而言，確認偏誤是個重要的要素。若企業廣告能把公司長年累積的經營實力、商品品質優良、高端品牌等印象，成功地植入消費者的心理，讓消費者假設「這家公司的商品很好」，就很有可能讓消費者長期購買該公司的各種商品。

「果醬實驗」透露出的選擇真相

美國哥倫比亞大學商學院希娜．艾恩嘉（Sheena Iyengar）教授進行的「果醬實驗」，是描述性理論影響日常生活的選擇判斷的實例。我們的直覺會認為選擇愈多愈好，但這個實驗卻出現相反的結果。實驗結果受到全球矚目，也影響了企業提供顧客選項的方法，讓他們對選項數目訂出上限。全球知名企管顧問公司麥肯錫公司（McKinsey），也在分析案例中應用這個實驗結果。

實驗地點在美國加州門洛帕克市（Menlo Park）（史丹佛大學所在地的隔壁都市）的一間食品行，在該店的試吃區裡，提供了不同口味的果醬讓客人試吃。試吃用的果醬口味，每隔幾小時就輪流換成六種或二十四種。原本店家設想果醬種類愈多選擇也多，更有機會獲得客人青睞，而增加銷售。但結果不如想像。反而口味選擇太多，會造成購買率下降。很多試吃二十四種口味的客人，移動至果醬區後，猶豫不決到最後，什麼都沒買就離開了。實驗數據的統計結果顯示，試吃六種果醬的客人中，有三○%的人購買果醬，但試吃二十四種口味的客人，購買率只有三%。

然而，討論影響銷售額的因素時，只檢討購買率並不充分。還必須把被吸引到試吃區的客人數納入考量。實際上，當日有六成的客人，在有二十四種果醬的時段停下來試吃，有四成是在六種果醬的時段停留，證明豐富的商品，確實比較有集客效果。假設當日的來客數為一百人，那就有六十個客人在二十四種果醬時段試吃，而其中購買率為三%，即一・八人購買。另一方面，有四十個客人試吃了六種果醬，其購買率為三○%，即十二人購買，為試吃二十四種果醬約六．七倍。因此，當選擇減少時，銷售量反而變高。

當給予人們過多選擇時，因選擇過多反而無法專心判斷，甚至會拒絕選擇。減少選項，更可以專注於真正重要的事情上。在這個情況裡，雖然選擇少時，人們會較容易選擇，但所做的決定未必最好。

本文摘錄自《向不容出錯、最會管理風險的NASA學決策》

作者：中村慎吾（Shingo Nakamura）
譯者：翁御棋



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