文：艾瑞克・萊斯（Eric Ries）

精實創業的由來

精實創業一詞來自大野耐一（Taiichi Ohno）在豐田汽車公司提出的革命性主張──精實製造，也就是大家所熟知的豐田生產方式。這個主張徹底顛覆了全球製造業供應鏈與生產線的運作模式，它的主要原則為：讓每位員工充分貢獻所學並負起應負的責任、縮減每批工作的生產數量、在市場有需求時及時進行生產並控制庫存量，以及加快生產線循環的速度。它讓全世界瞭解到創造價值的活動與浪費資源的行為之間的差異，同時也傳授了如何由裏到外創造高品質的產品。

精實創業將這些理念略做修改後應用到創業的領域中，主張創業家應該要用不同於其他產業的標準去評估事業發展。製造業是以高品質有形商品的生產量作為評估標準，我們在第三章中會介紹，精實創業法使用的是一組不同的評估標準，稱為驗證後的學習心得。使用科學化的學習成果作為評估的標準，可以幫助創業家發現並解決資源浪費的惱人問題。

一個完整的創業理論應該對初創事業所有的功能職責做出全面性的探討，包括願景與理念、產品開發、行銷與業務、事業擴展、合資與通路、結構及組織規劃。它必須能提供初創事業一個可以在極度不確定未來的情況下，去評估公司發展的方法，它必須能明確地指導創業人士如何做出合適的交易決定、是否與何時在發展過程中加碼投資、如何制定計畫與興建公司基礎建設、何時該選擇獨資發展、何時該與人合資、何時該對意見做出回應、何時該堅定公司立場、如何與何時該進一步投資壯大事業。最重要的是，它必須讓創業者做出可接受檢驗的預測。

例如，有一項建議希望你組成跨功能工作團隊，並且要求團隊做到精實創業裡所謂的學習里程碑（learning milestones）所訂定的進度，而不要把公司依功能分成多個涇渭分明的部門（例如行銷部、業務部、科技部、人事部等），員工只對自己專精的工作負責（詳見第七章）。你也許會欣然接受這項建議，又或者對這項建議抱持懷疑的態度，不論你是前者還是後者，一旦你決定執行這項措施，我可以告訴你，你的團隊很快就會向你反應他們覺得新制度降低了他們的生產力，然後要求公司回歸原來的工作模式──生產大批商品、工作在各部門間來回交接，他們才能「繼續有效率地」工作。

我之所以可以很篤定地做出這個預測，除了因為我看過太多相同的例子，還因為它其實是精實創業理論本身一個很直接的預測。對習慣在小範圍內評估自己生產力的人而言，能夠專心工作一整天完全不被干擾，代表那天的生產力很高，以我過去擔任程式設計師來說，那等於是八小時不間斷地在設計程式。相反地，倘若我的工作被別人的問題、工作流程或天殺的會議打斷了，我就會很有罪惡感。我當天究竟完成了什麼？程式代碼與產品功能對我而言是存在的事物，我看得到它們、瞭解它們，還可拿它們向同事吹噓。但是無形的學習只會讓人感到挫折。

精實創業要求大家開始用不同的角度去評估他們的生產力。由於初創事業經常意外製造出沒有人想要的產品，在這種情形下，工作是否準時完成、是否超出預算都已經不重要。初創事業的目標是要盡快發想出值得創造的產品──顧客想要而且願意付錢買的產品。換言之，精實創業是以全新的角度去看待創新產品的開發，它不但著重快速循環和顧客眼光，同時也擁有偉大的願景和強烈的企圖心。亨利．福特（Henry Ford）一直是一位備受推崇的成功創業家，事實上，企業管理的概念與福特汽車公司的歷史是一起成長的，因此我認為，福特汽車可以被視為初創事業的一個象徵。

汽車是利用兩個非常重要卻非常不同的循環機制來發動的，第一個循環機制深藏在汽車引擎裡。亨利．福特在成為首席執行長之前，是一位工程師，他花了無數的日夜在車庫推敲如何設計出精確的機械原理來轉動引擎內的汽缸。汽缸內的每一次爆炸都是為了提供轉動車輪的動力，同時也是為了繼續點燃下一次的爆炸，如果沒有精準抓好循環機制的運作時間點，引擎就會發出劈啪聲然後故障。

初創事業也有一個引擎，我稱之為成長引擎（engine of growth）。初創事業形形色色，要爭取的市場和顧客都不盡相同，玩具公司、顧問公司和製造工廠看起似乎沒有什麼共通之處，不過，他們都是使用同一種成長引擎在運作。

一項產品之所以會推出更新版、新功能、新行銷活動，都是為了要改良成長引擎。好比亨利．福特在車庫裡敲敲打打，他做的修改並非全都有助於機器的改良，產品開發也是一樣，會有突破的時候，也會有滯礙難行的時候。初創事業大部分的時間都是用來調整引擎，例如改善產品功能、行銷策略或營運方式等。

第二個循環機制存在於駕駛人與方向盤之間。由於這個循環機制是瞬間自動形成的，我們通常不會注意到它的存在，但是由於有駕駛這個動作，讓開車與其他交通運輸形式有所不同。如果你每天開車上下班，你大概已經對路線熟悉到可以讓雙手代替大腦把你送到公司，甚至可以邊睡邊開。但是，如果我要你閉起眼睛，將你如何把車開到公司的過程寫下來──不是路名，而是你開車時的每一個動作，像是手擺在方向盤上使力、腳踩在踏板上等──你會發現這是不可能的。當我們用慢速度去記憶駕駛動作時，會發現駕駛動作竟然如此複雜。

相反地，太空梭升空之前必先要有一個精細的計畫，太空梭發射時的每一次推進、燃燒、方向的變動，都必須完全依指示進行，否則，發射時些微的誤差將造成千萬哩之外的大災難。

很不幸，大部分初創事業的企劃書做得好像他們要發射太空梭，而不是開一部車，他們不僅事先擬好了詳細的執行步驟，還列出了各種可能的結果。然而誠如發射太空梭一樣，一旦有錯誤發生，就算再微小也將釀成無可挽回的後果。

我合作過的一家公司就不幸發生了這樣的狀況。當時，他們預估即將要推出的一項新產品可以吸引數百萬的顧客，於是便大張旗鼓地推出了產品，成功地執行了計畫。但是不幸的是，顧客並沒有如預期般蜂擁而至，更糟的是，為了要應付預期中可能擁入的人潮，該公司花了大把銀子興建大型的基礎建設，還招聘了大量員工及客服人員待命。對於顧客沒有如預期般出現，他們發表了一套說服自己的說法，表示他們事前沒有足夠的時間做調整。該公司非常成功、忠實而嚴格地執行了一套事後發現藏有致命錯誤的計畫，最後「大獲失敗」。

從另一方面來說，精實創業法可以教你如何「駕馭」一個初創事業。精實創業法不會根據一堆假設去擬定複雜的計畫，而是告訴我們如何利用一個稱為「開發─評估─學習」（Bulid-Measure-Learn）循環機制的方向盤，在發展過程中做經常性的調整。從中我們可以學習到公司方向何時須要轉彎，或是否已經到了一個須要轉彎的點，我稱這個轉彎的動作為「軸轉」（Pivot），或者是否必須堅守（persevere）原來的道路。當創業的引擎開始強力運轉時，精實創業會告訴我們如何全速前進去擴展事業。

當你在駕車時，你通常會很清楚要前往的地方，如果你的目的地是公司，你不會因為道路改道或不小心轉錯了一個彎，就放棄去上班，你一定會想辦法讓自己到達目的地。

精實創業理念中也有一個所謂的正北方，一個心中的目標，即創造一個蓬勃發展並能改變世界的事業，我將此稱為初創事業的願景（vision）。要達到這個願景，初創事業必須有一個明確的策略（strategy），包含商業模式、產品指南、對合作夥伴與競爭對手的看法，以及可能的目標顧客。產品（product）則是執行策略後的最終成果。

產品在優化的過程中會不斷地改變，我稱這個優化的過程為調整引擎（tuning the engine）。策略改變（軸轉）的機會較低，公司整體願景則很少會變動。創業家有責任監督他的初創事業經歷整個過程到達目的地，而過程中的每一次挫敗都是學習如何達成目標的機會。

事實上，初創事業是行動的組合，其中有很多行動是同時進行的：轉動引擎是為了要爭取新客戶和服務現有客戶；進廠保養是為了改善產品、行銷與營運；駕車是為了決定是否及何時該改變發展方向或堅持原定立場。如何在這些行動中取得一個平衡，是創業要面對的挑戰。初創事業再小也會面臨鞏固現有客戶與著手創新的權衡問題，而即使再大的企業也須要進行創新事業的投資，以免被市場所淘汰。隨著公司的成長，組合中的行動也會有所不同。

創業即管理。假設有一位大企業的主管，負責為公司開發一項新產品，如果一年後他向公司的財務長報告：「很抱歉我們沒能達到預訂的成長目標。事實上，我們的新客戶與總收入幾乎都沒有增加，但是，我們學到了很多東西，而且我們在新事業的發展上就要有所突破了，只要再花一年的時間，一定能看到成果。」通常，這大概是這位內部創業者最後一次向老闆做報告，因為以一般管理法的角度來看，無法達成任務不外乎兩個原因：一、事前沒有好好規劃；二、計畫沒有好好執行。它們看起來似乎是明顯的缺失，卻是新經濟產品開發工作所需的助力，有了它們，產品開發工作才能更上一層樓。在精實創業運動裡，企業內部創業者也是創業家，創業管理法可以幫助他們達成目標，這就是下一章要探討的主題。

本文摘錄自《精實創業：用小實驗玩出大事業》

作者：艾瑞克・萊斯（Eric Ries）
譯者：廖宜怡



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