我們想讓你知道的是我們都曾接觸過兩種截然不同的領導者，第一種「減數者」是點子的殺手，會從周圍的人身上奪取智慧與精力。另一種「乘數者」領導人則是會放大身邊人的聰明和能力，與他們共事時，大家頭上會亮起燈泡，問題迎刃而解。如今，當領導人被期望用更少資源做更多事情時，我們迫切需要更多乘數者。本書深入探討兩種領導風格，並展示乘數者的重要影響力。

文：莉茲．懷斯曼（Liz Wiseman）

暴君型主管讓員工退避三舍，解放者主管讓員工呈現最佳狀態

暴君 vs 解放者
乘數型領導人打造一個強烈的環境，讓卓越的想法與工作得以茁壯。暴君則是營造一個緊張的環境，壓迫人們的想法與能力。

壓迫的領導人
珍娜．希利是一家大型電信公司負責戶外作業的資深副總，即便身高僅161公分，她有一種俯視部屬的姿態。珍娜是嚴肅的領導人，也是經驗老練的聰明經理人，但她是一名不折不扣的暴君。

她的同僚告訴我們：「她製造一種歇斯底里的環境。她在四周製造恐懼，恫嚇與霸凌別人，直到得償所願。她的主要領導方式是：『你還能再為我做些什麼？』」她底下的一名主管表示：「她有點像是電影《穿著Prada的惡魔》裡那位無情的米蘭達。」我秒懂。

珍娜不但是惡霸，還是隨機發作型，根本無從預測什麼會導致她發作，誰會是下一個受害者。有個人回想道：「你覺得自己會是下個倒楣蛋。在她身邊，我倍感壓力，惴惴不安，如履薄冰。」她的同事開玩笑說：「應該要設立一個珍娜的風暴預警系統，大家想要知道何時該抱頭鼠竄、尋找掩護。」

珍娜在丹佛舉行的季度管理會議正是這種時刻。珍娜召集跨職能團隊，檢討美國市場的業務狀態。這是典型的業務檢討，每個職能小組輪流簡報其「業務狀態」。前面幾場簡報之後，資訊科技團隊的主管丹尼爾開始他的簡報，向其他主管展示戶外服務人員是如何使用他的團隊為他們打造的IT工具。他接著問道：「就這些數據來看，我不確定服務團隊是否善用了現有的工具？」

根據珍娜接下來的反應，你會以為他說的是她的團隊又笨又懶。她突然發飆：「你在胡說八道些什麼？」然後當著大家的面訓斥他，爭吵越來越激烈，令人不安地持續了十分鐘。等到有人終於開口說中場休息時間已經到了，大家立刻奪門而出，但丹尼爾留了下來，試圖對抗珍娜，堅持他的立場。大家都離開以後，他們吵到不可開交，大吼大叫。

會議室裡火氣沖天，外頭走廊則是冷若冰霜。每個人都暗自為丹尼爾挺身力抗霸凌加油，但接著要進行簡報的人則害怕到僵硬，你可以感受到那股緊繃感。早已做完簡報的幸運兒祝倒楣的同事好運；還沒做簡報的人開始慌亂地修改，刪除任何可能進一步惹惱暴怒領導人的爭議性內容。他們撐過了會議，但實際上沒什麼實質內容，也沒有達到任何成果。

珍娜的組織雖有小小的進展，但一直未能達成營收與服務品質的目標。最後，她不知分寸，霸凌他們的一家協力廠商，結果立刻被逐出組織。珍娜到了另一家公司擔任營運長，撐了兩週就遭到貶職，六個月後，她便被掃地出門了。

人們對珍娜這種領導人退避三舍，這類暴君封鎖了才智的流動，極少得到人們的最大努力。他們所到之處，都發現人們沒有發揮自己真正的實力。難怪他們訴諸恫嚇，心想這可以讓他們得到想要的——卓越的想法與工作成果。可是，恫嚇與恐懼鮮少產生卓越的成果。

我們來看另一名高階銷售與服務領導人。

強力的領導人

羅伯．英斯林（Robert Enslin）是全球軟體巨擘思愛普（SAP）的全球客戶營運總裁。來自南非的他，說話帶著平靜的自信。羅伯備受推崇，被讚許為一名公正且穩定的銷售領導人，他能壯大組織、締造成果。

羅伯與工作上的所有人都像是同輩般打成一片，他底下的領導者如此形容他：「他很擅長讓你解除武裝。他是個普通人，和我們一樣。即使你的職等比他低了三級，他仍會想要知道你的想法。」因此，人們在他身邊更為透明，他們不覺得一定要跟他講他想聽的話。平易近人的態度令羅伯四周的人感到安心，那種安全感讓他得以一帆風順地經營這個大型的銷售組織。

數年前，羅伯受命接管思愛普的日本分公司，以解決一些特定的銷售業績問題。當他與新的日本領導團隊舉行第一次預測會議，他看出預測流程一塌糊塗。羅伯沒有扮演獨裁者、批評他們的失敗、指示他的解決方案，而是自我克制、開始學習。他協助他們理解現有流程的限制與新流程的優點，然後他借取他們對日本商業的知識，詢問他們：「我們如何更上一層樓？」他創造空間讓團隊嘗試新方法，自行解決問題。他陪著他們研究問題數月之久，直到他們可以執行正確預測業績的預測流程。

羅伯以平易近人與鎮定自若而聞名，但這些特質在他於二○○八年接掌北美的業務時受到考驗，因為全球經濟正在崩潰之中。由於支出遭到凍結，大型資本採購被擱置，各地的高階主管逐漸變得恐慌。當你走過思愛普鄰近費城的新鎮廣場（Newtown Square）辦公室大廳，你能夠感受到那股緊繃感。推開玻璃門走進高階主管會議室，氣氛甚至更加緊張。

在會議室裡，羅伯召集了他的新管理團隊，擘畫這種新經濟環境下的銷售策略。團隊的每個人都知道羅伯一直在約見高階主管，因此壓力沉重。他們來開會時已準備面對他們必須承擔的痛苦——畢竟，這是銷售部門。然而，即便是在這種混亂之中，羅伯仍然平靜穩定。他的團隊不禁猜想他是不是沒看到新聞，還是沒參加高層會議。

會議一開始，他便道出經濟問題的嚴重性，但建議他們先不管這個。他要求團隊專注於他們可以控制的問題，接著他問說：「我們現在可以做些什麼來做出市場區隔？」他們以自己的專業及可控制的領域為主，著手提出價值主張，以幫助他們在動盪氛圍當中定位他們的解決方案。經過討論後，他問道：「我們如何協助人們使用我們的產品，好讓他們獲得最高的經濟價值？」團隊再度共同面對這個問題，並擬定了一項計畫。

他的團隊表示：「我們知道他必定承受來自更高層的壓力，可是他沒有製造焦慮給我們。他保持平靜，從不驚慌失措。他不會拿馬鞭驅策他的部屬。」另一位思愛普的高層表示：「在危機時刻，他提出更多問題——迫使你認真思索局勢的那種問題。你感受到他有看不見的手在導引決策。」

羅伯的冷靜不代表軟弱，他就像其他成功的銷售主管那樣強力且專注。差別在於他的焦點。他的高層同僚接著說：「他對問題強硬，但對人溫和。你相信他會挺你，因此當你不可避免地犯錯，他會先幫你解決，而不是鞭笞你。我們感受到同舟共濟，意思是壓力施加在整個大部門，而不是某個人承擔龐大壓力。」他的領導團隊成員表示：「羅伯不是將焦點放在他自己，而是你，以及讓你把工作做到最好。」

羅伯的穩重，加上開放式環境，為極可能陷入危機的組織提供了理智與安定。

緊張 vs 強烈
暴君製造緊張的環境，充滿壓力與焦慮。反過來說，像羅伯那樣的解放者會製造強烈的環境，需要專心、勤勉與能量。在這種環境中，人們被鼓勵自主思考，並認為達成最佳工作成果是他們義不容辭的責任。

減數者製造充滿壓力的環境，因為他們不讓人們控制自己的表現。他們像個暴君，將他們的意願強加在組織之上，導致人們萎縮退卻。在暴君的陰影下，人們會避免自己太過突出。你可以想像在政治獨裁者的統治下，人們是如何生活的。暴君得到人們的縮減版想法，因為人們只會提出最安全的想法與平庸的工作成果。

暴君製造壓力導致人們退縮，解放者則創造空間讓人們挺身而出。暴君在立場之間搖擺，造成組織的動盪；解放者則建立穩定性，產生向前的動能。

書籍介紹
本文摘錄自《影響力領導：5大原則培養乘數思維，讓部屬甘心跟隨，締造乘數績效》，時報出版

作者：莉茲．懷斯曼（Liz Wiseman）
譯者：蕭美惠

momo網路書店
Pubu電子書城結帳時輸入TNL83，可享全站83折優惠（部分商品除外，如實體、成人及指定優惠商品，不得與其他優惠併用）
透過以上連結購書，《關鍵評論網》將由此獲得分潤收益。
《影響力習慣》作者莉茲．懷斯曼經典著作

《與成功有約》作者史帝芬．柯維專文推薦：
「我相信這本書跟每個人都有關係，無論是初任主管的人或是世界領袖。」

為什麼有些領導人能創造人才，
有些人卻會摧毀人才？

拋掉減法思維，培養乘數思維，
用更少的資源達成更多成果。

當你引導出部屬最好的一面，
也會看見自己最好的一面。

• 致勝心態》作者卡蘿．杜維克盛讚：「這本書將永遠改變我們對領導的看法。」
• 「領導學之父」華倫．班尼斯力薦：「領導者如何激發我們天性中更美好的一面？本書比任何書都更能回答這個基本的領導力問題。」

你不必是個天才，但你可以成為天才製造者。

我們都曾接觸過兩種截然不同的領導者，第一種「減數者」是點子的殺手，會從周圍的人身上奪取智慧與精力。另一種「乘數者」領導人則是會放大身邊人的聰明和能力，與他們共事時，大家頭上會亮起燈泡，問題迎刃而解。

如今，當領導人被期望用更少資源做更多事情時，我們迫切需要更多乘數者。本書深入探討兩種領導風格，並展示乘數者的重要影響力——善用既有資源、吸引與優化人才、培養全新思維和技能，以及推動組織變革與創新。

掌握5大原則，成為點石成金的乘數者

• 人才磁鐵：人們明白自己將能獲得充分發揮與發展，因此搶著替乘數者做事。
• 解放者：營造動機十足的環境，給予安全空間，施加正向壓力，讓人們投入才智與努力。
• 挑戰者：乘數者會播種機會，列出延展型挑戰，激發人們的信念與熱情。
• 辯論製造者：設定議題框架，激起辯論的火花，最終透過嚴謹辯論來推動健全決策。
• 投資者：提供人們必需的資源及所有權，使其即便沒有領導者也能締造佳績。領導人是協助他人領導的人。

現今太多組織仍是過度管理、低度領導。在企業資源稀缺之際，能夠使人們才智與能力倍增的領導人將越來越搶手。本書是寫給每個想在景氣艱難時代度過資源緊絀的經理人，也是寫給熱血的乘數者：當你引導出別人最好的一面，你亦將看見自己最好的一面。

知名跨國企業經理人都在用的乘數領導法

• Nike全球設計長約翰．霍克設定探索的空間，創造允許犯錯、快速學習的良好循環。
• Apple執行長提姆．庫克在凍結人事之下實現成長，利用既有資源使成長飆升。
• 寶僑公司執行長雷富禮重新架構新產品研發，帶動營收成長，成功振興公司。
• 麥肯錫公司韓國合夥人崔宰讓部屬共享成果，投資他們的未來發展，確保團隊獨立運作。
• 德國赫素藥廠沒有組織圖，執行長史特容曼採取「阿米巴模式」，發掘及吸引合適人才。

部屬對於乘數型領導人的高度評價

• 「跟她一起工作就像是一項高強度運動。很累人，但很帶勁。」
• 「他必定承受來自更高層的壓力，但他沒有製造焦慮給我們。他從不驚慌失措。」
• 「他對問題強硬，但對人溫和。當你犯錯，他會先幫你解決，而不是鞭笞你。」

現今企業用的是「加法」，認為必須投入更多資源，才能提高成長，但作者懷斯曼認為，善用既有資源便能提高成長，即「乘法」領導——只要更有效率地汲取人員的能力，讓組織擁有的資源力量倍增，便能看到成長飆升。

領導力專家懷斯曼分析了150位領導者的數據，透過深入的案例、實際的技巧和方法，無論是新手主管或是身經百戰的高階經理人，皆能學會汲取組織中所有的能量和智慧，帶領眾人取得莫大的成就。









Source

---