我們想讓你知道的是談判不只是技巧,它也是一種思維方式,更是一種「贏者不全贏、輸者不全輸」的素養。談判不只是用來殺價或買賣,更多的時候,它在幫我們建立關係、解決衝突,為事情找到最佳解方。學習談判,就是學習雙贏的做法。


文:劉必榮

從「事」切入,控制談判的速度

下面我們看「事」,也就是從「議題」切入。

第一個拖時間的方法,是在談判的過程中設一個往下談的先決條件。比如桌上有幾個議題,A議題談完進入B議題,但雙方在B議題上卡住了。對方問能不能跳過B先談C?我們說不行,若不能在B議題上達成協議,就無法進到C。

其實先決條件云云,都是虛的。不想談時,它是先決條件,想談的時候,它既不先決也不條件。所以關鍵不在於條件的內容,而在於怎麼讓對方想談。本書一開始就講過,想不想談,多半是成本效益的考量。跟我談,他能得到什麼?不跟我談,他會損失什麼?我們必須跟著這個思路去增加他不談的成本(加壓),或增加他談的效益(加碼),讓他願意坐下來談,並且自己把先決條件取消掉。

一九六八年,美國總統尼克森上台,對北越進行轟炸,希望用這個方法把北越逼到巴黎和會的談判桌上。北越說:「我才不會這樣被逼上桌,要我談,有一個先決條件:美國必須先停止轟炸。」但美國根本不理北越,還是繼續轟炸,在談判上,這就是增加對方不跟我談的成本。

北越被逼得非談判不可了,可是美國還是繼續轟炸,怎麼辦?北越跟美國說:「現在我方願意坐下來談,看如何才能幫助貴方達成我方的先決條件!」這不是就坐下來談了?北越說:「我這不是談判,我只是坐下來談有關談判的事。」話是人講的,只要願意坐下來,雙方關係就有緩和的機會。

第二個方法,是在議題的「定義」上兜。比如,什麼叫「member」?什麼叫「產品」?這些可以廣義解釋,也可以狹義解釋的議題,可以為陷入僵局的談判打開一條活路,也可以為走得太快的談判豎立一些路障。

前面介紹過一九八○年台灣和日本豐田談判合建汽車廠的案例,最後卡在台灣要求豐田必須承諾,將來汽車廠建成,產品五○%必須外銷。豐田表示,能否順利外銷涉及多重因素,不是豐田單方面所能承諾,所以無法答應。雖然最後談判破局,但破局前經建會試圖挽回談判所做的努力,還是很值得參考。

根據媒體報導,當年經建會想在「產品五○%外銷」上創造迴旋空間。外銷、內銷是卡死的,沒有模糊地帶;五○%也是卡死的,而且一般的談判,我們也不建議大家改數字,因為一改就回不來了。唯一有空間的是「產品」,過去談到汽車廠的產品時,用的都是狹義解釋,也就是「裝配好的整車」,現在經建會想用廣義解釋,將「零件」也歸入產品,這樣豐田的壓力就減輕了,談判也因此有了彈性。可惜因為大環境改變,這個方案後來死在經建會幕僚的抽屜裡,沒有提出來。

這個對於「產品」的定義,就是開門或關門的關鍵。經建會幕僚想從定義上解題,這裡我們談到拖時間,也同樣可以在定義上作文章。廣義、狹義,開門、關門,本就是一體兩面,可以慢慢咀嚼。

要在談判過程中添加路障,還可以借力「小結」的技巧。談判過程中,我們可以每隔一陣子停下來作一個小結,可以是口頭的,也可以是書面的。口頭的小結,多半是為了鼓勵對方:「您看,談判開始之前,我們有五個議題,談了一個小時,這個解決了,那個也解決了,多有進展!」證明透過談判解決問題是可行的,值得繼續努力。

如果是用書面作小結,第一個目的就是為了澄清。結束跟對方的電話會議之後,我們會發一封電郵給對方,列出剛才達成的共識,請對方確認無誤,這就是小結。

書面小結的另一個目的,就是拖時間。我們可以根據自己對這個議題的理解,把它寫入書面小結中,對方一看可能會說:「不對喔,這一條不能這樣解釋,你寫的太寬了。」或者:「我們剛剛同意的是賠償嗎?我怎麼記得是補償?」賠償和補償可能差上好一大筆錢。我們回答:「不是啊,我的理解就是這樣。」

於是我們發現,原來雙方對這個部分還有不同的理解,剛才誤以為已經達成共識的議題就要再拿出來重談,談判速度就這樣拖慢了。

學者研究發現,當我們把談判協議寫成書面時,大家的權利意識會一下子醒過來,對什麼內容被寫進文字也提高警覺。所以談判進到這個最後的階段,步調都會變得很慢,甚至在這個形諸文字的階段破局。

談判者在協議形諸文字時的心理素質,配上我們刻意在定義上安排的一些疑義,構成拖慢談判腳步的絕美機關。

這裡可以岔出來補充一下談判時作筆記的功用。兩隊人馬坐在桌子兩邊進行談判時,可以讓對方清楚知道我們有專人在作紀錄(其實他那邊也有)。知道有人在作紀錄,談判者發言就會相對比較謹慎。這樣的好處是避免了很多張牙舞爪、虛張聲勢的時間浪費,壞處是坦開心胸、交交心的私下交流也沒有了。

如果我們私下跟對方聊聊,也拿出紙筆作紀錄,對方可能還是會有警覺性,說:「這些都還不是最後協議,別亂寫。」所以美國學者才建議,當我們拿出紙筆作紀錄的時候,最好先在上面寫幾個大字:「暫時性的協議,不代表任何承諾」,這樣對方才會放心讓我們寫下紀錄。

日本談判專家則舉出在糾紛談判時作筆記的好處。所謂糾紛談判,可能是貿易糾紛、土地糾紛、環保糾紛或其他任何涉及產權的糾紛。對方可能派出很凶的人來威脅我,或是說起話來像連珠砲一樣,指著我鼻子罵的黑臉。這時,如果我拿出紙筆作筆記,對方會很在意我寫了什麼,想湊過來看。當他頭一湊過來,講話的速度就變慢了,氣勢也被打斷了。這倒是一個很有意思的觀察。

第三種放慢談判速度的方法是控制議題的數量。有些議題本來是可要可不要的,也就是即便談了,我最後還是會放給他。那既然要放給他,為什麼還要拿出來談,假裝爭取一下?為的就是放慢談判腳步。

放慢談判腳步,可能是我們一開始講的,為了等待某件事發生,也可能是為了多沉澱一下,累積彼此的互信和善意之後再進入深水區。多談幾個小議題,達成幾個小協議,比一下子就直接談棘手的議題,要來得更從容踏實。放慢腳步,累積雙方的互信,後面會比較好談。

第四種方法是控制議程,拉長每一回合的間距。比如我們跟對方談一個合作案,對方建議:「工作小組每兩週開一次會,以確保談判進度,如何?」這個建議好像有道理,但如果真的照這個方法去談,我們面對談判速度將陷入完全被動。

所以,我們可以提出對案:「其實也不必那麼僵化,有些議題比較容易談,我們可以談快一點,見面的頻率高一點,有些議題需要長一點的時間準備資料或形成內部共識,就可以給大家多一點時間,等都準備好了再談,這樣才會有結果。所以我們應該每一次談完之後,決定下一回合的談判時間,如何?」

我們講得在情在理,對方可能也難以反駁。只要他同意了我們的建議,我們就搶到了談判節奏的主導權,或至少掌控了部分談判速度的控制閥。我們也可以用每回合間距的長短,傳達出善意或不滿。

第四章談出牌戰術時,我們介紹過「先破後立」,我提出一個要求,他拒絕我;我降低要求,他再拒絕我;然後我再次降低要求,對方感受到我的誠意,也不好意思老是拒絕我,而且我的要求降低了,對方也還能接受,可能就會說:「好吧,看你們很有誠意,就答應你這個要求。」

有人問,既然這樣,為什麼不直接提第三個要求就好了,前面也不必浪費那麼多時間?聽起來好像有道理,但是在實務上,直接提出第三個要求,對方可能還是會砍會修,不可能馬上答應,因為對方也需要表現一下,好向上面交代。

這裡要提醒的是先破後立戰術的節奏。每一個要求和前一個要求之間一定要有時間間隔,這樣才能凸顯我們的認真,表示我們是回去以後跟老闆商量,經過內部討論與辯論,好不容易才達成共識。如果一個、兩個、三個要求看似隨意的丟出來,對方會覺得我們太不把談判當一回事,結果一定談不成。

第五種方法是「小題大做」與「節外生枝」。在開場時,放慢談判腳步的方法是小題大做,在不需要糾纏的議題上跟對方纏鬥。在中場時,拖慢談判腳步的方法是節外生枝,引進新的、看似相關但又不直接相關的問題,增加談判的複雜度。

前面我們討論小題大做時,說它的目的是「聲東擊西」,其實它還有另一個目的,就是這裡講的拖慢談判的腳步。不管是開場的「小題」,還是中場的「生枝」,都是可以談一談之後再放棄的東西,都是虛的議題。

一九七○年代,美國跟日本談判,要求日本開放一項醫療器材的市場。日本表示,開放市場沒問題,但這涉及了「減少對日本產品的補貼」與「降低對美國產品的進口關稅」兩個部分,這兩個是連動的,哪個快一點、哪個慢一點,必須有一套平衡的公式來計算開放後對日本產業的衝擊。所以兩國必須先談出一個評估日本開放進度的評估表,列出各項指標,這樣對日本才公平,日本也才放心跟美國談開放的時程。美國要是接受這個要求,光是哪些指標該列入評估表就談不完了,這就是節外生枝。日本企圖用談判的方法,達成不談判的目的。

後來美國當然沒有照著日本的音樂跳舞,但日本這招節外生枝的運用倒是可以參考。在談A議題談一半的時候說,我們程序上應該先談B議題,這樣再回來談A才比較有正當性,成功把談判的方向轉到B之後,整個速度就被拖慢了。

第六種方法是「新瓶裝舊酒」,每一回合提出的都是和過去一樣的方案,只是包裝方法不一樣。過去美國人就抱怨日本人喜歡玩這招,每一次你看他端出來的好像都是新方案,仔細研究後發現,除了闡述方法不一樣以外,實質內容都跟過去並無二致。但美國人每次都要花一點時間確認,看是不是真的完全沒變,還是其實改變了一些。這樣一次、兩次確認,談判的時間就拖下去了。

書籍介紹

本文摘錄自《劉必榮談判精華課:33年經驗集大成,上過這堂課,視野、思維無限寬廣》,先覺出版

作者:劉必榮

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劉必榮教授專研談判理論,並致力於談判觀念與談判藝術的推廣。30餘年來,不斷受邀在各公民營企業主講談判課程。他將多年的研究,以及在各界教學、交流的經驗,彙總成本書。全書融合理論與實務,以西方的正統理論為內容骨幹,將中國傳統兵學化為血肉,拆解談判發生的條件與組成元素,並提供豐富實例。從外交到兩岸、到商業、到勞資,劉教授帶領大家深入思考談判的邏輯與原理原則,增加國際視野,提升戰略位置,獲得洞悉情勢的談判智慧。

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