我們想讓你知道的是本書是作者根據多年的中小企業諮詢經驗，加上許多知名企業案例所寫成的。教導讀者怎麼擺脫那些會帶來負面影響的過去成功經驗，說明成功經驗帶來的四個缺點，並舉例說明如何克服，並打造不斷創新的團隊。

文：志水浩（Shimizu Hiroshi）

第一章 成功的反噬——成功經驗所帶來的害處
成功經驗的四種負面影響
固執、束縛、自負、停止思考
負面的成功經驗可以概括為四大方面。

首先是「固執陷阱」（尚可繼續症候群）

這就是固守過去的成功，不顧組織和自己周圍不斷變化的環境，持續無視「需要改變之事」的陷阱。

如果把一隻青蛙放在一鍋水裡，逐漸提高溫度，青蛙就會在沒有察覺到溫度變化的情況下被沸水燙死。這就是所謂的「溫水煮青蛙」現象。而這就負面影響。

其次是「束縛陷阱」（離不開症候群）

在這個陷阱中，作為成功原動力的資源和價值觀反而成為阻礙變革的絆腳石。這是日本人特別容易出現的一種模式。

還有就是「自負陷阱」（我很厲害症候群）

蘋果公司創始人賈伯斯曾經說過：「成功的時候，必須要注意的就是一個名叫傲慢的顧客。」獲得成功以後，我們會不自覺地變得自負。

最後一個是「停止思考陷阱」（理所當然症候群）

這種情況下，成功經驗就會成為我們思維和行為上的制約或前提，對個人和組織產生負面影響。

讓我們結合實例逐一檢視吧！

首先，是「固執陷阱」（尚可繼續症候群）。

1. 迷戀過去成功經驗的「固執陷阱」

隨身聽的負面成功經驗

索尼（Sony）在1974年推出的隨身聽（Walkman）是一款真正的革命性產品。

在當時人們聽音樂的方式，不是用音響聽黑膠唱片，就是用卡式收音機播放錄音帶。

在家裡用音響聽音樂的時候，甚至帶著卡式收音機出門的時候，基本上都是靜止狀態。

這時，隨身聽出現了。顧名思義，這款產品讓使用者可以在行走和移動的過程中，用輕巧的耳機聆聽錄音帶的音樂。隨身聽在全球大受歡迎。

後來在與飛利浦共同開發時，索尼推出了CD（Compact Disc）。然後在1992年，索尼開始販售只有CD一半大小，不易受振動影響，也更容易編輯音樂的MD（Mini Disc）。CD和MD作為欣賞音樂的新媒體受到大眾廣泛的接受。
至此，索尼無疑是音樂產業的領導者和主導者。

接著出現了賈伯斯帶領的蘋果公司。

蘋果公司原本一直與音樂無緣，但後來推出了可說是音樂專用迷你電腦的iPod及iTunes，便開始進入了音樂市場。

iPod和iTunes改變了音樂體驗，使用者可以隨身攜帶1000首歌曲，並以隨機播放（shuffle）方式播放，因此使用者永遠不知道何時會播放一首歌。而後蘋果公司在iTunes商店上推出了下載服務，僅僅一周之內的下載量便達到了1000萬次。這比之前所有提供下載服務的公司銷售的歌曲總數還要多。

自此以後，蘋果公司掌控了數位音樂的發行權，並迅速成為音樂產業的龍頭。

雖然索尼慘敗給蘋果公司，但事實上索尼比蘋果公司還早開始推出了音樂下載服務。一般人很容易以為蘋果公司最早開始提供音樂下載服務，但其實它是後來才加入的。

為什麼索尼處於音樂行業的中心位置，並且在音樂發行方面提供了最先端的服務，卻仍然輸給了蘋果公司？

原因就是隨身聽的成功經驗。

就如同索尼過去用隨身聽改變了人們聽音樂的方式一樣，蘋果公司從根本上改變了人們聽音樂的方式，不用再帶CD和MD，只需要音樂播放機跟可連網的iTunes商店。

儘管在這種狀況下，索尼仍然投入了大量的管理資源來推廣傳統的MD隨身聽。

在任職期間負責重建索尼個人聲音（personal audio）業務的Google日本前社長辻野晃一郎在其著書《谷歌的斷捨離》中寫道：

「當我開始與開發團隊交談，我感到非常驚訝。即使個人聲音的定義正在發生變化，人們聽音樂的方式也正發生根本性的改變；開發團隊仍然堅持可以用「好音質」、「電池壽命」或是「防水功能」扳回一成。」

儘管遊戲規則發生了改變，競爭方式也發生了變化，但索尼失敗的根本原因在於，他們被成功經驗所延伸出的對科技技術的追求所蒙蔽。

全球第一公司掉進的陷阱

同樣的事情不僅發生在音樂行業，也發生在相機行業。

過去人們通常是把底片裝進相機、拍好照片，到相片館沖洗，然後領取沖洗好的相片。

這種對底片的需求在2000年時達到巔峰。而後在數位化的過程中，開啟了用數位相機和手機拍照的時代。十年後的2010年，底片的需求量驟減為巔峰期的十分之一。2014年時底片的需求量已經降到顛峰期的百分之一。

在這種趨勢下，世界上最大的底片製造商柯達於2012年申請破產保護。柯達曾經是擁有高達15萬名員工的大企業，但就這樣破產了。

其實柯達是世上第一家在1975年就開發出數位相機原型機的公司，比經常被拿來與柯達相提並論的富士底片還早了10年。

柯達並不是沒有適應數位化潮流，而是在很早期就採取了因應環境變化的措施。而且柯達還將觸角延伸到包括影印機、化學藥品、醫藥品、醫療用數位影像設備和資訊系統等，富士底片也進行了上述的多角化戰略，據稱是該公司成功的關鍵。

那為什麼柯達會破產呢？

原因是底片市場被幾家公司寡頭壟斷，獲利率很高；而且製作底片需要高度的技術，所以柯達選擇陸續出售旗下的多元化業務，專注於底片業務。

沒有正視環境的變化，而是一味地被優勢和利潤率所蒙蔽雙眼，繼續以一廂情願的方式進行經營管理。就是這種認為「還可以繼續」的一廂情願想法最終造成了柯達的失敗。

2. 無法擺脫過去成功因素的「束縛陷阱」

不斷滿足客戶需求的結果
汽車製造商福特公司的創始人亨利・福特講述了以下故事：

「當世界上還沒有汽車的時候，如果你問人們：『你想要什麼樣的交通工具？』他們會說：『一匹更快的馬』。」

傾聽客戶的聲音，努力滿足客戶的需求，是企業管理的常態。然而，光影法則在這裡也起了作用。

正如亨利・福特所說，如果只聽從顧客的聲音，最終只會找到並養出一匹跑得快的馬。用生產線方式製造大規模廉價汽車的創新思路將不會誕生。受制於客戶的需求，將無法應對環境的變化。

半導體被稱為工業界的核心。1971年，英特爾公司開發了DRAM（動態隨機存取記憶體），這是一種用於存儲電腦處理資料的革命性產品。

1970年代，英特爾等美國公司主導了DRAM市場。但到了80年代，隨著DRAM應用於大型電腦，日本開始凌駕美國之上。到了1986年，日本企業在全球市場的佔有率達到了80%。

當時，DRAM被應用於大型電腦和電話交換設備中，製造商客戶要求高性能和高品質。日本企業不斷滿足這些客戶的需求，最終開發生產出了保固長達25年的DRAM，其性能水準是美國企業無法比擬的，使其具有壓倒性的競爭優勢。

此後，日本的量產工廠普遍生產25年保固的高品質DRAM，公司更進一步追求極致的技術。

然而，在1990年代，縮小尺寸的潮流到來，開啟了個人電腦的時代。當時已經不再需要25年保固的高品質DRAM，而是需要提供價格低廉的個人電腦用DRAM。

但日本企業為了滿足大型電腦廠商等大客戶的需求，不斷生產高品質的DRAM，追求技術的極致。因此，他們不得不在個人電腦上使用高品質25年保固的DRAM。這很顯然是品質過剩。當時廉價的韓國製DRAM和其他按個人電腦所需規格製造的產品便席捲了市場。

1997年的全球暢銷書的《創新的兩難》（The Innovator's Dilemma，商周出版）中，作者克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）教授描述了優秀公司即使擁有良好的經營管理仍會失敗。

「開發的技術將隨著客戶需求不斷提高產品性能」，這就是所謂的「持續性創新」。

然而隨著時代的變遷，出現了性能較差，但成本更低或具有其他功能的產品。隨著時間的推移，這些「破壞性創新」創造了越來越大的市場，取代了高性能、高品質的產品。克雷頓．克里斯汀生教授透過各種行業實例來描述這種現象。

日本半導體廠商的傾倒就是一個例子，就如同《創新的兩難》一書中的敘述。這就是受制於客戶，繼續做「好產品」的結果。

成功的資源阻礙了發展
綜合超市（或稱大型超市，英文為General Merchandise Stores，簡稱GMS）如今在日本陷入苦戰。

他們設立大型店鋪，提供各種類型的商品，並開設大量店面。

透過大量銷售，他們能夠降低採購成本。昭和（西元1926-1989年）的成功模式在平成（西元1989-2019年）開始停滯不前，到了令和（西元2019年至今），企業裁員的消息越來越多，開始進入全面汰換的時代。

時任GMS龍頭企業永旺（AEON）的社長岡田元也，在公布2019年第二季財報時表示：「如果問我現今的永旺能否因應變化做出改變，我只能說我們的進度還遠遠落後。」

另一方面，折扣店「唐吉訶德」因其獨特的陳列方式和對第一線人員的授權，實現了每家店舖的獨特性，連續30個季度獲利成長。以SPA模式下取得長足進步的傢俱和室內用品零售商「宜得利」（Nitori），也達成連續33個季度獲利成長。

與這些活力四射的零售商相比，綜合超市對目標客戶的認識普遍模糊，因此無法實施有效的應對措施。

而綜合超市對線上購物的反應也完全落後。他們之所以害怕，是因為有著大量實體店面。

綜合超市擔心，如果專注於線上購物，會導致「蠶食」影響到店鋪業績。很多店面會被迫削減成本，不進行必要的投資（在人力資源、設備等方面），導致失去競爭力，這似乎讓他們望而卻步。

昔日的店面資產是他們成功的關鍵，現在卻成為他們的阻礙。

同樣，擁有優衣庫（Uniqlo）等多家實體店面的迅銷公司（First Retailing），也將自己的業務重新定義為「資訊和製造零售商」，並向全球招聘IT工程師，將業務內化，迅速推廣數位技術的應用。董事長柳井正曾宣稱：「我們將把電子商務（EC）作為核心業務」。

綜合超市的業務型態也被迫開始進行重大轉型。

3. 導致失敗的「自負陷阱」

「業力」所造成的黑暗面

「祇園精舍的鐘磬，敲出人生無常的響聲；娑羅雙樹的花色，顯示盛極必衰的道理。驕奢者不久長，猶似春夢；強梁者必消逝，恰如輕塵 。」

這是小說《平家物語》的開頭。日本有很多諺語和俗語都是告誡人們不要妄自尊大的，如「越結實的稻穗，頭垂的越低」、「勝而不驕」等。包括本章一開始提到的賈伯斯在內，古今中外皆留下了告誡人們不要自大的話語。

成功經驗的第三個黑暗面「自負陷阱」（我真厲害症候群），可能是最嚴重的「業力」。
讓我們來看看一些成功經驗造成的「自負」及其後果的例子。

招牌帶來的自負

2001年，夏普推出AQUOS液晶彩色電視，造成空前的熱賣旋風。

當時的總經理宣佈，計畫「在2005年之前將所有電視機從映像管替換為液晶」，並在龜山工廠生產大型液晶。

2004年，夏普液晶AV設備部門的銷售額為8374億日元。4年後的2008年，銷售額為1兆5982億日元。成長了將近一倍。

順帶一提，日本三重縣龜山市之所以出名，是因為很多消費者到電子零售店要求購買龜山工廠生產的電視。三重縣龜山市一舉成名，「龜山型號」作為「日本製造」（Made in Japan）的招牌風靡市場。

然而，已經達到成功巔峰的夏普，卻因為成功經驗的黑暗面而倒下。

導火線是對大阪堺工廠的投資。直至今日，很多人都在評論堺工廠，大多數人認為「為保持領先地位，新工廠的投資是必要的。」但問題在於投資的金額。

堺工廠占地是甲子園體育場的33倍，投資的資金是龜山第一工廠的4倍。由於投資的攤銷，固定成本上升。另外，由於採用了與龜山工廠相同的工藝，在生產技術上沒有進行革新，所以無法實現降低成本。

結果，夏普因為這次投資，被臺灣的鴻海精密工業收購。

如果我們冷靜分析市場，對競爭對手進行預測，就會知道在市場處於擴張階段，價格有下降壓力的情況下，如果進行大手筆的投資是很難盈利的。

然而，公司並沒有做出這樣冷靜的決定。當年推出「全球的龜山型號」時，對「日本製造」這塊招牌的過度自信，導致誤判。

（文未完）

書籍介紹
本文摘錄自《90%的成功經驗都要拋棄》，商周出版

作者：志水浩（Shimizu Hiroshi）
譯者：尤莉

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微軟創辦人比爾・蓋茲：「成功，是最差勁的老師。」

以前明明是有效的解藥，卻可能是導向未來失敗的毒藥
Sony：固守隨身聽的成功，不敵蘋果帶來的數位下載潮流。
柯達：曾是全球最大底片商，不正視環境變化，黯然申請破產。
夏普：對「日本製造」招牌過度自信，貿然投資失敗被鴻海收購。

過去的成功越來越不值錢，不要相信「以前明明是有效的」！

世界上有很多人對他們以前的成功無法忘懷。
尤其是那些邁入中高年的管理階層和曾經成功過的企業管理人。
但忘不了「成功」這件事就是許多人失敗的原因。

本書是作者根據多年的中小企業諮詢經驗，加上許多知名企業案例所寫成的。
教導讀者怎麼擺脫那些會帶來負面影響的過去成功經驗，
說明成功經驗帶來的四個缺點，並舉例說明如何克服，並打造不斷創新的團隊。

畢卡索曾經說過這麼一句話：「成功是危險的。當你開始複製自己的成功，就會讓自己缺少創造性。」
達爾文也說過：「最終能生存下來的物種，不是最強的、也不是最聰明的，而是最能適應改變的物種。」
我們去觀察那些在各個領域和崗位上不斷取得成功的人，
他們都能夠放棄以往的成功經驗，並根據環境的變化靈活地改變自己的思考方式和行動。

美國有一句話是「危機塑造歷史」。
這句話說的是世界在危機後會發生巨大的變化，危機將大幅地改變經濟和商業活動。
微軟公司負責人在新冠疫情發生後說：「原本應該在兩年內發生的數位轉型，在短短兩個月內就加速進行了。」

我們將面臨一個以前從未有人面臨過的環境。
大多數企業組織將會被要求改變他們的商業模式，
也就是打破以往的成功經驗，以新的視角和想法面對市場。
故在接下來的時代裡，不論是企業或是個人，能持續取得成功的關鍵因素在於
「你是否能養成打破成功經驗的習慣」！





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