我們想讓你知道的是祖克柏利用「週五問與答」來為臉書「把脈」。祖克柏要知道「大家都在想什麼，都在轉什麼念頭，在問怎樣的問題，氣氛怎樣。」這就等於敞開大門，隨便讓人對公司接下來又該發明些什麼發表高論。


文：艾歷克斯．坎卓維茨

打造回饋的文化
祖克柏對於徵求回饋幾乎像著迷一樣，依他的出身背景，也算是天生的吧。祖克柏和貝佐斯、皮查伊、納德拉不同，他在之前沒做過別的工作。2004年他在哈佛宿舍創立臉書時，根本不懂公司應該怎麼經營。等他從哈佛輟學，他的學習門路就是去問懂的人。

《華盛頓郵報》先前的老闆唐．格雷翰（Don Graham），便是祖克柏的顧問，而且有近15年的時間了。兩人是在2005年認識的，由祖克柏在哈佛的同學引薦，該同學的父親就在《華郵》做事。格雷翰跟我說，他們兩人剛認識時，祖克柏好像連營收不同於盈利都搞不清楚。

那時祖克柏年輕、稚嫩，開了一家只有六人的公司。後來即使公司日益壯大，祖克柏還是不時打電話給格雷翰請益，格雷翰也樂於指導，因為他覺得祖克柏樂於接納他人的意見。格雷翰提過要投資臉書（因為後來有更好的投資進來，所以被祖克柏拒絕了），最後加入了董事會。

「馬克是個很願意聽的人，」格雷翰跟我說，「我當然看過他堅持己見，有好幾次他的顧問大多覺得他不應該怎樣，但他還是一意孤行。但我也見過幾次馬克就算看法相當堅定，還是改變了主意。他是個懂得學習的人。」

2006年，祖克柏打電話給格雷翰提出不太尋常的要求。「他打電話找我，這很少見的，他說：『我現在知道我們已經大到一個地步了，而我當的是執行長，腦子裡該想的不應該只是我前半輩子一直在想的了。』──就是程式碼什麼的──『我想到你那裡去跟著你觀摩三天。』」

格雷翰回想那時候，「我心想，真荒唐，這輩子沒聽過這麼笨的事。我跟馬克說，我在這裡當的執行長和他當的執行長，可是天差地別。但他說：『不管，我還是要來。』」

祖克柏去了，跟在格雷翰身邊四處走，將全球數一數二大報的內部作業吸收消化，還幾乎沒人認出他來。格雷翰說：「我帶他到外面去看我們的報紙是怎麼印的。這邊講的可全都是類比的經驗，老技術了。然後報紙就印出來啦，送進送報車。這根本不是他的世界。但他看的是人與人之間的關係。」

那次祖克柏跑到《華郵》跟在格雷翰身邊觀摩過後兩年，他又再打電話給格雷翰，提出另一項請求。這次他想請格雷翰居中引介，帶他認識貝佐斯，因為他也要當貝佐斯的跟班作觀摩。

格雷翰將祖克柏的要求轉達給貝佐斯，只不過，當初祖克柏跑到《華郵》當跟班沒驚動誰，但是幾年下來，祖克柏的聲勢卻已大漲。所以，後來買下《華郵》的貝佐斯打電話給格雷翰。「欸，應該會很有意思，」他跟格雷翰說，「可是啊，唐，除非是安潔莉娜．裘莉（Angelina Jolie）來當跟班，我才不搞這檔事，弄個馬克．祖克柏來讓大家圍觀，那不什麼事都停擺了？」

我問格雷翰，貝佐斯和祖克柏可有類似的地方。他說有，兩人對於新看法都來者不拒，連很瘋狂的看法也是，而且不計較看法的出處。「我跟傑夫提了個念頭，最最最中間偏左的人才有的念頭：買下《華郵》，我還沒做一點推銷喲，」格雷翰說，「他那人啊，前半輩子都沒有這樣的念頭，但是一點就通。」

內部創意通道
祖克柏樂於傾聽，樂於學習，但也懂得當機立斷。他的回饋文化保障公司裡的人才和創意不會被階層組織綁住，但不等於他不用階級組織。只要祖克柏喊一聲，臉書全員報到。只要有點子，任誰都有管道可以冒泡，浮到祖克柏面前，這一條條管道便是臉書運作的命脈。

點子在臉書冒泡的管道主要有四：一是祖克柏的「週五問與答」（Friday Q & A），一是臉書的內部群組，再來是祖克柏身邊的小圈圈以及他開的產品檢討會。

祖克柏的「週五問與答」在臉書還只在一間小房間裡辦公的時候就已開始了，也就是2005年，那時叫作「週五閒晃蕩」（Friday Hangs）。娜歐蜜．葛雷特（Noami Gleit）跟我說：「不過就是跑去吃中國菜、到處晃，放鬆一下罷了。」她是臉書年資最久的幾位員工之一，擔任產品管理副總裁。如今，臉書已經改在網上直播進行「週五問與答」，選了大自助餐廳作場地，還有主持人控場。

祖克柏利用「週五問與答」來為臉書「把脈」。臉書的人力資源主管蘿莉．高勒（Lori Goler）跟我說，祖克柏要知道「大家都在想什麼，都在轉什麼念頭，在問怎樣的問題，氣氛怎樣。」這就等於敞開大門，隨便讓人對公司接下來又該發明些什麼發表高論了。「他們可能會針對某一產品的策略提問，順口說：『我對這產品的意見是這樣的──關於策略，你們是怎麼想的？』」

臉書內部另外還有數以百計的群組讓員工日常閒聊，員工在群裡討論公司產品、打聽其他團隊的事、給高級主管打分數。臉書員工的點子便是經由這些群組往上冒泡，漂到祖克柏和他身邊副手的跟前；祖克柏本人和經營團隊還會親自下海加入討論。

臉書看出他們這樣的內部社群網路具有商業價值，便對外推出了Workplace這產品，如今沃爾瑪、達美樂（Domino）、Spotify（聲田）都是他們Workplace的客戶。

臉書員工的想法得以下情上達，祖克柏身邊的團隊功不可沒。祖克柏也很重視他晉用到身邊的人都願意講逆耳忠言（只是未必都有效用，後文很快就會談到）。臉書的領導團隊將《給予》（Give and Take）奉為圭臬，這是華頓商學院（Wharton）教授亞當．格蘭特（AdamGrant）的著作。

書中將人分為四類：討人喜歡的給予者、討人厭的給予者、討人喜歡的索取者、討人厭的索取者。這樣的分類簡單明瞭：討人喜歡的人大家喜歡，討人厭的人則否；給予者樂於為公司付出，索取者勇於向公司索取。

而臉書高層並非人人都屬於「討人喜歡的給予者」。葛雷特跟我說，「有一件事馬克會掛在嘴邊，我們講起領導團隊也都會說到，那就是組織裡最寶貴的人才，有的可是屬於『討人厭的給予者』。」她說，「對這樣的人，我們其實會想辦法保護。我看馬克都會把這樣的人放在自己身邊。他們不會跟你說你想聽的話，而是他們真心在想的話。」

由這一點，可以解釋祖克柏為什麼會把彼得．提爾（Peter Thiel）留在董事會，這位創投專家身上的爭議可是很多的。「很多人才不想要提爾坐在自己的董事會裡，因為他那人太愛唱反調了，馬克卻願意。」格雷翰和提爾同在董事會裡共事多年，他說，「彼得是董事，是因為他是臉書很早就有的投資人，但馬克願意讓他留下來，是因為彼得最愛大聲嚷嚷一些馬克不同意的看法。」


書籍介紹
本文摘錄自《永遠都是第一天：五大科技巨擘如何因應變局、不斷創新、維繫霸業》，遠流出版

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作者：艾歷克斯．坎卓維茨
譯者：周慧

臉書、亞馬遜、蘋果、微軟、谷歌，毫無疑問是影響全球人類生活的五大科技公司。亞馬遜所推崇的「第一天」心態，標誌了他們共同的核心精神：永遠不安於現狀，從不停止創新。但他們到底是如何辦到的？

本書作者是BuzzFeed的資深科技記者，他透過130場與內部人士（從馬克．祖克柏到計時工）的訪談，深入而全面地呈現這些企業之所以能在變動快速、任何優勢都無法成為安全傘的世界持續成功的藍圖。

聽來或許偏激，但不懂得永遠維持「第一天」心態的企業，只能風險自負。本書揭露了科技巨擘長保霸權背後的推動力與遊戲規則，想了解他們成功的祕密、甚至想反將他們一軍的人，都能從中得到啟發。




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